این مقاله با هدف بررسی و تبیین رابطه عدالت سازمانی با مؤلفه های ارزیابی عملکرد کارکنان شرکت پالایش نفت اصفهان تدوین شده است. جامعه آماری شامل کارکنان رسمی مشغول به خدمت شرکت پالایش نفت اصفهان بود که191 نفر با استفاده از شیوه نمونه گیری تصادفی- طبقه ای متناسب با حجم به عنوان نمونه برای پاسخگویی به پرسشنامه ها انتخاب گردیدند. به منظور جمع آوری داده ها از فرم ارزیابی عملکرد کارکنان و پرسشنامه محقق ساخته عدالت سازمانی استفاده شد که از روایی صوری و محتوایی برخوردار بود. پایایی پرسشنامه عدالت سازمانی از طریق محاسبه ضریب آلفای کرونباخ 89/0 محاسبه گردید. نتایج تحقیق نشان داد بین عدالت سازمانی و ارزیابی عملکرد رابطه مثبت و معناداری وجود دارد(05/0= P). بهترین پیش بین های مؤلفه های مدیریت ادراکی و کیفیت کاری به ترتیب عدالت تعاملی و توزیعی بود که به ازای یک واحد افزایش در دو عدالت مذکور، به ترتیب به مدیریت ادراکی و کیفیت کاری233/0 و 175/0 افزوده می‌شود . همچنین، بهترین متغیر پیش بین در مؤلفه‌های ارتباط کاری با دیگران و ارتباط اخلاقی عدالت تعاملی بود که به ازای یک واحد افزایش در آن به ترتیب در مؤلفه های ارتباط کاری وارتباط اخلاقی با دیگران 332/0و 171/0 افزوده می‌شود.
Relation between organizational Justice with performance Evaluation items among employees at Isfahan refinery company
نویسندگان [English]
N. Naderi1؛ R. Hoveida2؛ A. Siadat3؛ M. R. Naderi4
1Ph.D. Student, educational administration, University of Isfahan
2Assistant Professor, University of Isfahan
3Associate Professor, University of Isfahan
4B.S. Student, University of Isfahan
چکیده [English]
This article aimed at to study and explain relation of organizational Justice with Performance evaluation items among employees at Isfahan refinery company. Statistical population consist of tenure employees who were active at Isfahan refinery that out of them 191 were selected randomly as sample to answer the questionnaire items. To collect data, employees performance evaluation form and researchers made organizational Justice questionnaire were used which possessed face and content validity. Organizational Justice questionnaire reliability was calculated at .89 using Charonbach alfa coefficient. Research findings showed that there is positive and significant relation between organizational Justice and performance evaluation (p=0.05).
Best predicts for conceptual management and work quality were interactive and distributive Justice respectively, that instead of one unit in both, can add to conceptual management and work quality .233 and .175 respectively. Also, best predictive variable for work relation item with others and ethical relation, was interactive Justice that for one unit increase in it, .332 and .171 were added to work relation and ethical relation with others respectively.
کلیدواژه‌ها [English]
Organizational Justice, performance, evaluation, work quality, conceptual management
اصل مقاله
مقدمه
عدالت به عنوان یک نیاز اساسی برای زندگی جمعی انسان‌ها همیشه در طول تاریخ مطرح بوده است. یکی از دشواری‌های بحث عدالت، ابهام در تعاریف و معانی آن است. در زبان عربی برای برخی واژه‌ها بیش از ده مترادف وجود دارد و واژة عدالت نیز از چنین ویژگی برخوردار است که برخی ازآن‌ها شامل: قسط، قصد، استقامت، وسط، نصیب، حصه، میزان، انصاف و غیره است. کلمة معادل عدالت در لاتین "Justitia" ودر فرانسه و انگلیسی Justice است.
امروزه با توجه به نقش فراگیر و همه‌جانبة سازمان‌ها در زندگی اجتماعی انسان‌ها، نقش عدالت در سازمان‌ها بیش از پیش آشکار شده است. در عصر حاضرسازمان‌ها در واقع آیینه تمام نمای جامعه بوده، تحقق عدالت در آنها به منزلة تحقق عدالت در سطح جامعه است. به همین دلیل، عدالت سازمانی به طور گسترده‌ای در رشته‌های مدیریت، روان‌شناسی و رفتار سازمانی مورد تحقیق و مطالعه قرار گرفته است(پارکر و کولمایر[1]، 2005). عدالت در سازمان نمودی از ادراک کارکنان در مورد برخوردهای منصفانه در کار است(کروپانزانو و دیگران، 2001). فولگر (1986) به سه نوع عدالت رویه‌ای ، توزیعی و تعاملی در سازمان اشاره می‌کند.
رویه عبارت است از یک سری گام‌های متوالی برای هدایت رفتارها و قضاوت‌ها در تخصیص منابع (رضائیان، 1384: 49). افراد با استفاده از این رویه‌ها به قضاوت درباره عادلانه بودن رفتارها می‌پردازند. فولگر و کانوسکی[2] (1989) معتقدند: "عدالت رویه‌ای با درک افراد از عادلانه بودن رویه‌های حاوی در تصمیم‌گیری‌ها در زمینه جبران خدمتشان مرتبط است. این رویه‌ها می‌توانند در رابطه با ارزیابی عملکرد افراد در سطوح مختلف سازمان ، چگونگی توزیع درآمدها میان کارکنان و یا چگونگی برخورد با شکایت‌ها و نزاع‌ها باشد" (ص 115). عدالت توزیعی بیانگر ادراک فرد از میزان رعایت عدالت در توزیع و تخصیص منابع و پاداش‌هاست. به بیان دیگر، به حدی که افراد پاداش‌ها[3] را با عملکرد مرتبط می‌دانند، عدالت توزیعی گویند (رضائیان، 1384). تیلور(1984) معتقد است "افراد منصفانه بودن نتایج را با توجه به استانداردی مرجع ارزیابی می‌کنند، که در آنها همیشه بر یک مبنا نیست" (ص 51).
عدالت توزیعی بر تخصیص منابع به افراد، واحدها و گروه‌ها تمرکز دارد و این منابع می‌تواند حقوق، پاداش، تسهیلات، خدمات حمایتی و تخصیص بودجه در آنها باشد (رکبا، 2008). اسکیتکا[4] و تتلوک (1992) به سه قاعدة کلی در عدالت توزیعی اشاره می‌کنند:
مساوات: هر عضو گروه اجتماعی، نتیجة یکسانی را دریافت کند.
نیاز: نیازمندترین فرد بیشترین میزان جبران را دریافت کند.
انصاف: جبران عادلانه مبتنی بر سهم یا دروندادهای هر یک از افراد صورت گیرد" (ص491). بایاس و موگ[5] (1986) معتقدند که در عدالت تعاملی، قضاوت عادلانة افراد مبتنی بر ادراک کیفیت رفتارهای بین فردی در طی اجرای رویه‌هاست. به عبارت دیگر، هرگاه افراد عدالت را از برخوردی که در روابط متقابل شخصی با آنان می‌شود استنباط کنند، عدالت تعاملی یا مراوده‌ای مدنظر است. به عبارت دیگر، عدالت مراوده‌ای معطوف به شناخت نگرش‌ها، تصمیم‌ها درباره بودجه، فنون مذاکره و فراگرد استخدام، ارائه خدمت به مشتری، اقدام‌های بازاریابی و برخورد رؤسا ست (شاپیرو و بایاس، 1994). به زعم بایاس (2001) افراد منصفانه بودن رویه‌های رسمی را از منصفانه بودن برخوردها در روابط متقابل شخصی تمیز می‌دهند و عدالت مراوده‌ای بر نگرش‌ها و رفتارهای گوناگون کارکنان تأثیر می‌گذارد. جداسازی عدالت تعاملی از عدالت رویه‌ای مستلزم تمایز ویژه میان رویه و چگونگی به اجرا گذاشتن رویه است. بنابراین، عدالت مراوده‌ای به جنبه اجتماعی یا بعد میان فردی عدالت رویه‌ای اشاره می‌کند (کروپانزانو و آمبروس، 2001).
ارزیابی عملکرد به عنوان یکی از معیارهای مهم در قضاوت دربارة اثربخشی کارکنان و یا غیراثربخش بودن آنها برای سازمان به حساب می‌آید (اردوگان[6]، 2002). با آگاه نمودن کارکنان از عملکرد آنان، زمینه پرورش آنها فراهم شده و آنها تلاش آگاهانه‌ای برای جایگزین ساختن رفتارهای مناسب و حذف رفتارهای منفی و غیر اثربخش خواهند داشت (سید جوادین 1388). ارزیابی عملکرد عبارت است از ارزشیابی دوره‌ای عملکرد کاری کارکنان توسط سرپرست بلافصل وی (تورنتن، 1386). فولگر، کنوواسکای و کروپانزونا (1992) معتقدند ارزیابی عملکرد بهتر با تخصیص نتایجی مثل پرداخت بر اساس شایستگی و ارتقای پست در ارتباط است. لوی و ویلیامز[7](1998) بیان می‌کنند. تحقیقات نشان داده است که شناخت استانداردها و مکانیزم‌ها در ارزیابی عملکرد با عدالت سازمانی ارتباط نزدیکی دارد. به زعم تانگ، شارش‌فیلد و بالوین[8](1996) فهم فرایند ارزیابی عملکرد در درک عدالت رویه‌ای نقش مؤثری دارد. این دریدن، کی‌ونی و آلن[9] (1988) معتقدند مشارکت در توسعه استانداردهای ارزیابی عملکرد موجب درک کارکنان از عدالت سازمانی شده، از نظر رن[10] (1998) هدف‌گذاری در ارزیابی عملکرد موجب افزایش درک عدالت سازمانی در میان کارکنان می‌شود. از آنجا که یکی از عرصه‌های ظهور و تحقق عدالت سازمانی، ارزیابی عملکرد است، بنابراین، در ارزیابی عملکرد، عدالت توزیعی به عادلانه بودن امتیازهای عملکرد اشاره دارد (ایوانز و مک شاین[11]، 1988). محققانی که به بررسی امتیازهای واقعی و عدالت توزیعی پرداخته‌اند، معتقدند امتیازدهی بهتر با عدالت توزیعی بیشتر رابطه دارد (استافی و ریلی[12]، 1997). همچنین، عدالت رویه‌ای ارزیابان به عادلانه بودن رویه‌های مورد استفاده در طی ارزیابی عملکرد اشاره دارد، عدالت رویه‌ای در سیستم ارزیابی عملکرد، به درک عادلانه بودن رویه‌های ارزیابی عملکرد که از سازمان اقتباس شده، مربوط می‌شود (اردوگان، کرایمر و لیدن[13]، 2001).
طبق یک گزارش از منابع منتشر شده در زمینة مطالعات اولیه دربارة عدالت، تقریباً 400 تحقیق کاربردی و بیش از 100 تحقیق بنیادی متمرکز بر مباحث انصاف و عدالت در سازمان‌ها تا سال 2001 به ثبت رسیده است (چاراش و اسپکتور[14]، 2001، ص 278). همچنین، یک تحقیق از 100 اداره دارایی نشان داده است که درک عدالت در سیستم‌های ارزیابی عملکرد در میان کارکنان از اهمیت زیادی برخوردار است (توماس و بریتز[15]، 1994).
لیند وتایلر[16] (1994) به بررسی تأثیرات عدالت توزیعی و رویه‌ای در انتخاب و گزینش کارکنان سازمان‌ها پرداخته‌اند. آنها معتقدند سازمان‌هایی در انتخاب و گزینش افراد شایسته موفق عمل کرده‌اند که در هنگام انجام آزمونها، بویژه در هنگام مصاحبه‌های گروهی هیچ تبعیضی به خاطر وضعیت اقتصادی، اجتماعی، نژادی و جنسی اعمال نکرده‌اند. همچنین، کورسگارد و رابرت‌سون[17] (1995) به ارزیابی عدالت در فرایند ارزیابی عملکرد پرداخته‌اند. آنها نیز معتقدند که پرداخت‌ها، ارتقا و پاداش ناشی از ارزیابی عملکرد عادلانه موجب ایجاد احساس تعلق شدید درکارکنان شده، تعهد آنان را بویژه در بعد مستمر و هنجاری افزایش می‌دهد و ترک سازمان را از سوی کارکنان به حداقل می‌رساند.
هانگ آریانگ[18] (2000) با مطالعه تجربی در زمینه "عدالت سازمانی به عنوان واسطه‌ای در روابط میان تعهد شغلی، روابط کاری با همکاران، تبادل رهبر- عضو" به این نتیجه دست یافت که نقش عدالت توزیعی در نتایج روابط کاری بیش از عدالت رویه‌ای بوده است.
کلکیت،کانلن، وسون، پورتر و ان‌جی[19] (2001) از طریق انجام فراتحلیلی در مورد تحقیقات مرتبط با عدالت سازمانی در 25 سال اخیر به این نتیجه دست یافتندکه نتایج مثبت ناشی از درک عدالت سازمانی، به افزایش مواردی، همچون: رضایت شغلی، تعهد سازمانی، رفتار شهروندی سازمانی و عملکرد شغلی مطلوب منجر شده است.
کرمن و هاگز[20] (2002) در تحقیق خود با عنوان "پیشامدها و پیامدهای عدالت رویه‌ای، تعاملی و اطلاعاتی" به این نتیجه رسیدند که بین سه نوع عدالت مذکور و تعهد سازمانی رابطة مثبت و معناداری وجود دارد. واین، شور، بومر و تتریک[21] (2002) با بررسی "نقش رفتار عادلانه و پاداش‌ها در درک حمایت سازمانی و تبادل رهبر- عضو" تعهد سازمانی را به عنوان یکی از شاخص‌های درک حمایت سازمانی معرفی کرده، نتیجه گرفتند که بین رفتار عادلانه (عدالت رویه‌ای) و پاداش‌ها رابطهای مستقیم وجود دارد.
ویگودا، گادوت و انجرت[22] (2007) در تحقیق خود با عنوان "تئوری هدف‌گذاری و بازخورد شغلی و رفتارشهروندی سازمانی" سه عامل مهم در عملکردکاری (رسمی، غیررسمی) تأثیر دارد، شامل: رضایت شغلی، تعهد شغلی و عدالت سازمانی.آنها به این نتیجه دست یافتند که بین عدالت سازمانی و تعهد شغلی رابطه مثبت و معناداری وجود دارد؛ بین عملکرد رسمی و تعهد شغلی رابطه مثبت و معناداری وجود دارد. همچنین ، بین عدالت سازمانی و عملکرد رسمی کارکنان رابطهای مثبت و معنادار وجود دارد.
شرکت پالایش نفت اصفهان یکی از سازمان‌هایی است که از دیرباز دارای سیستم ارزیابی عملکرد بوده، مدیریت منابع انسانی آن همواره می‌کوشد با استفاده از راهکارهایی مطلوب به بهبود کیفیت این سیستم بپردازد. از سوی دیگر، یکی از عوامل مهم در بهبود کیفیت و ارتقای بهره‌وری، رعایت عدالت در سازمان به ویژه در هنگام ارزیابی عملکرد است. لذا محققان در این پژوهش سعی کردند از طریق بررسی رابطه بین عدالت سازمانی و ارزیابی عملکرد کارکنان پالایشگاه اصفهان و ارائه راهکارهای مبتنی بر یافته‌ها، گامی در راستای تلاش مذکور بردارند. به این منظور، پژوهش درصدد پاسخگویی به سه سوال زیر است:
1- آیا بین عدالت سازمانی و ارزیابی عملکرد رابطه وجود دارد؟
2- آیا مولفه های عدالت سازمانی، مولفه های ارزیابی عملکرد را پیش بینی می کنند؟
روش پژوهش
روش پژوهش حاضر توصیفی- همبستگی است. جامعه‌ی آماری پژوهش، کلیه مدیران، سرپرستان و کارکنان رسمی مشغول به خدمت در شرکت پالایش نفت اصفهان در سال1387 را در بر می‌گرفت که در رسته‌های اداری، عملیات، تعمیرات، مهندسی، بازرگانی، مالی و حقوقی به فعالیت مشغول بودند. روش نمونه‌گیری نیز به شیوة طبقه‌ای تصادفی متناسب با حجم صورت گرفت. ابتدا کل‌کارکنان و مدیران و سرپرستان بر حسب رستة شغلی آنان مشخص‌گردیدند. حجم نمونه ازطریق برآورد واریانس و تعیین توان آماری تعداد 23 نفر در رسته مهندسی، 92 نفر در رسته عملیات، 62 نفر در رسته تعمیرات، 11 نفر در رسته بازرگانی، 7 نفر در رسته مالی و حقوقی و 21 نفر در رسته اداری به عنوان نمونه انتخاب شدند. از تعدادکل 216 نفر، 191 نفر در انجام این طرح شرکت کردند. همچنین محاسبه توان آماری(812/0) در سطح 05/0 حاکی از کفایت حجم نمونه گیری بود.
در این طرح پژوهشی از پرسشنامة محقق‌ساخته در زمینه عدالت سازمانی و فرم ارزیابی عملکرد کارکنان استفاده شد. پرسشنامه‌های عدالت سازمانی از21 سوال بسته پاسخ تشکیل شده و مقیاس 5 درجه‌ای لیکرت کاملاً موافقم، موافقم، نظری ندارم، مخالفم و کاملاً مخالفم را به خود اختصاص داده بود. پس از تهیة پرسشنامه از سوی محققان و بازنگری آن توسط مشاوران صنعتی در شرکت پالایش نفت اصفهان، تعداد 17 پرسشنامه در میان کارکنان دو واحد آموزش و تحقیق و توسعه (بخش مهندسی طرح‌ها) توزیع و از آنها خواسته شد که نظر خود را دربارة نوع و نحوة سؤال‌ها بیان نمایند. پس از جمع‌آوری و تصحیح، روایی صوری و محتوایی آن به تأیید چند تن از متخصصان مدیریتی و مشاوران صنعتی در شرکت مذکور رسید. در مرحلة بعد، پرسشنامة نهایی برای اجرای آزمایشی و تعیین پایایی آن بین 25 نفر از جامعة مورد نظر توزیع گردید. با استفاده از ضریب آلفای کرونباخ پایایی پرسشنامه 89/0 برآورد گردیدکه حاکی از پایایی بالای ابزار اندازه‌گیری بود. در شرکت پالایش نفت اصفهان ارزیابی عملکرد کارکنان سالانه در دو نوبت به فاصله هر شش ماه انجام شده، در نهایت از میانگین حاصل از ارزیابی دو دوره برای جبران خدمات استفاده می گردد.شاخص های ارزیابی عملکرد کارکنان شرکت مذکور به طور کلی به شش دسته تقسیم می‌شوند که هرکدام از آنها از طریق زیر مجموعه‌های خود به شرح زیر تعریف می شوند:
الف) مدیریت ادراکی: از طریق عواملی همچون: دانشکاری، تصمیمگیری، تحلیلگری، کنترل و نظارت،برنامه ریزی و جامع نگری ارزیابی قرار می‌شود.
ب )کیفیت کار: شامل آموزش پذیری، خلاقیت و ابتکار، مسؤولیت پذیری، جلب رضایت مراجعان، سرعت عمل،آموزش به دیگران است.
ج) ارتباط‌کاری با دیگران: موارد ارتباطات موثر، انعطاف‌پذیری، همکاری گروهی، شفافیت و صراحت و تعهد سازمانی را در بر می‌گیرد.
د) ارتباط اخلاقی با دیگران: با زیر شاخص‌های تعادل در رفتار و انتقاد پذیری تعریف می‌شود.
ه) رعایت سیاست‌ها و مقررات سازمان : موارد پایبندی به قوانین و مقررات و توجه به ایمنی را شامل می شود.
و) توجه و پایبندی به زمان(حضور) : که شامل مدیریت زمان و حضور بموقع است..
در فرم ارزیابی عملکرد کارکنان سازمان مورد نظر شاخص های مذکور از طریق سیستم توزیع اجباری در پنج طیف عالی(100-80)، بسیار خوب(75-60)، قابل قبول(55-40)، کمتر از حد انتظار(35-20) و بسیار کمتر از حد انتظار(15-0) مورد ارزشیابی می‌شود. همچنین، هر کدام از این شاخص‌ها با توجه به رسته‌های شغلی و سطوح سازمانی ضریب های متفاوت (10-1) را به خود اختصاص می دهند (طراحی و بازنگری نظام ارزیابی عملکرد کارکنان شرکت ملی پالایش و پخش...1385).
یافته‌های پژوهش
جدول (1) میانگین وانحراف معیار دو متغیر عدالت سازمانی و ارزیابی عملکرد را در شرکت پالایش نفت اصفهان نشان می دهد.
جدول1: میانگین و انحراف معیار متغیر های عدالت سازمانی و ارزیابی عملکرد
مؤلفه‌ها
S
1
عدالت توزیعی
55/2
517/0
2
عدالت رویه‌ای
55/2
019/1
3
عدالت تعاملی
02/3
891/0
عدالت سازمانی
71/2
755/0
4
مدیریت ادراکی
72/2
39/1
5
کیفیت کار
25/3
18/1
6
ارتباط کاری
24/3
83/0
7
ارتباط اخلاقی
52/1
96/0
8
رعایت سیاست‌ها و مقررات
96/3
90/0
9
حضور
92/2
01/1
جدول 1 میانگین و انحراف معیار متغیرهای پژوهش را نشان می دهد.
جدول (2) نمایانگر آن است که بین عدالت سازمانی و ارزیابی عملکرد رابطهای معنادار و مستقیم وجود دارد. بر اساس ضریب تعیین 11 درصد واریانس عدالت سازمانی و ارزیابی عملکرد مشترک است.
جدول2: همبستگی بین عدالت سازمانی و ارزیابی عملکرد
متغیرها
ارزیابی عملکرد
r
r2
P
N
عدالت سازمانی
344/0
11/0
001/0
191
جدول 3: رگرسیون چند گانه بین مؤلفه‌های عدالت سازمانی و مؤلفه‌های ارزیابی عملکرد
متغیر ملاک
متغیر پیش بین
R
R2
مجذور همبستگی
تعدیل شده
خطای استاندارد
F
P
مدیریت ادراکی
گام اول
عدالت تعاملی
318/0
101/0
097/0
66/1268
327/21
0001/0
گام دوم
عدالت تعاملی
عدالت توزیعی
353/0
125/0
116/0
27/1255
418/13
0001/0
کیفیت کار
گام اول
عدالت تعاملی
322/0
104/0
99/0
93/1318
825/21
001/0
گام دوم
عدالت تعاملی
عدالت توزیعی
369/0
136/0
127/0
030/1298
836/14
001/0
ارتباط کاری بادیگران
عدالت تعاملی
332/0
110/0
105/0
1238/459
382/23
001/0
ارتباط اخلاقی با دیگران
عدالت تعاملی
171/0
029/0
024/0
54/260
673/5
018/0
بر اساس یافته‌های جدول (3) ضریب همبستگی چندگانه بین عدالت تعاملی با مدیریت ادراکی برابر با 318/0=R و ضریب همبستگی چندگانه بین عدالت تعاملی و توزیعی با مدیریت ادراکی برابر با 353/0 است. بر اساس نتایج رگرسیون چندگانه (گام به گام) بهترین پیش‌بینی‌کننده‌های مدیریت ادراکی عدالت تعاملی و عدالت توزیعی بوده است. بر اساس ضریب تعیین عدالت تعاملی که به تنهایی 10 درصد واریانس مدیریت ادراکی را تبیین می‌کند، با ورود عدالت توزیعی میزان واریانس تبیین شده به 12 درصد افزایش می‌یابد. همچنین، ضریب همبستگی بین عدالت تعاملی و کیفیت کار 322/0 و ضریب همبستگی بین عدالت تعاملی و توزیعی با کیفیت کار 369/0است. بر اساس نتایج رگرسیون گام به گام، بهترین پیش‌بینی‌کننده‌های کیفیت کار در ارزیابی عملکرد عدالت توزیعی و عدالت تعاملی بوده است و بر اساس ضریب تعیین عدالت تعاملی به تنهایی 10 درصد واریانس کیفیت کاری را تبیین می‌کند. با ورود عدالت توزیعی میزان واریانس تبیین شده به 14 درصد افزایش می‌یابد. ضریب همبستگی چندگانه بین عدالت تعاملی و ارتباطات کاری نیز برابر با 332/0 می‌باشد. مطابق با نتایج یافته در رگرسیون چندگانه جدول 4 بهترین پیش‌بینی‌کننده‌های ارتباط کاری با دیگران عدالت تعاملی است و با توجه به ضریب تعیین عدالت تعاملی 11 درصد واریانس ارتباط کاری با دیگران را تبیین می‌کند. یکی دیگر از یافته های جدول 4 این است که ضریب همبستگی بین عدالت تعاملی و ارتباط اخلاقی 171/0 است و مطابق با نتایج رگرسیون ارائه شده به صورت گام به گام بهترین پیش بینی‌کننده ارتباط اخلاقی با دیگران از میان مولفه‌‌های عدالت سازمانی عدالت تعاملی است. بر اساس ضریب تعیین تعاملی 02/0 واریانس ارتباطات اخلاقی با دیگران را تبیین می‌کند.
جدول 4: متغیرهای معنادار در رگرسیون چندگانه بین مؤلفه‌های عدالت سازمانی وارزیابی عملکرد
متغیر ملاک
متغیر پیش‌بین
ضرایب غیر استاندارد
Beta
t
P
خطای استاندارد
مدیریت ادراکی
گام اول
عدالت تعاملی
601/59
906/12
318/0
618/4
000/0
گام دوم
عدالت تعاملی
697/43
599/14
233/0
993/2
003/0
عدالت توزیعی
606/34
397/15
175/0
248/2
026/0
کیفیت کار
گام اول
عدالت تعاملی
68/62
41/13
322/0
67/4
000/0
گام دوم
عدالت تعاملی
13/43
09/15
221/0
85/2
005/0
عدالت توزیعی
53/42
92/15
207/0
67/2
008/0
ارتباط کاری با دیگران
عدالت تعاملی
589/22
672/4
332/0
835/4
001/0
ارتباط اخلاقی با دیگران
عدالت تعاملی
313/6
651/2
171/0
382/2
018/0
بر اساس ضریب Beta در جدول4 به ازای یک واحد افزایش در عدالت تعاملی وتوزیعی میزان مدیریت ادراکی 233/0 واحد و به ازای یک واحد افزایش در عدالت توزیعی میزان مدیریت ادراکی 175/0 واحد افزایش می‌یابد. همچنین، به ازای یک واحد افزایش در عدالت توزیعی میزان کیفیت کار 207/0 واحد و به ازای یک واحد افزایش در عدالت تعاملی میزان برقراری ارتباط کاری با دیگران 332/0 واحد افزایش می‌یابد. در مورد ارتباط اخلاقی با دیگران نیز به ازای یک واحد افزایش در عدالت تعاملی میزان آن نیز 171/0 واحد افزایش می‌یابد.
بحث و نتیجه‌گیری
هدف از این تحقیق، بررسی رابطة عدالت سازمانی با مؤلفه‌های ارزیابی عملکرد کارکنان شرکت پالایش نفت اصفهان بود. مطابق با نتایج اخذ شده در جدول (2) بین عدالت سازمانی و ارزیابی عملکرد (001/0 و 24/0=r )رابطه مستقیم و معناداری وجود داشت.این یافته‌ها با نتایج تحقیق واین، شور، بومر و تتریک (2002)، ویگودا، گادوت و انجرت (2007) همسوست.
بر اساس نتایج رگرسیون گام به گام در جداول (3) بهترین پیش‌بینی‌کننده مدیریت ادراکی در ارزیابی عملکرد، عدالت تعاملی و عدالت توزیعی بود.در جدول (4) بر اساس ضریب بتا به ازای یک واحد افزایش در عدالت تعاملی و عدالت توزیعی به ترتیب 23/0 و 17/0 واحد مدیریت ادراکی افزایش می‌یابد. بنابراین، هر چقدر ارزیابی‌های عملکرد از کارکنان به دور از تعصبات شخصی باشد، موارد ارزیابی کاملاً برای کارکنان توضیح داده شود و سپس به آنها بازخورد داده شود، موجب تقویت دانش و مهارت مورد نیاز، تصمیمگیری، کنترل و نظارت، رهبری تحلیلگری و جامع‌نگری-که از مؤلفه‌های مدیریتی ادراکی است - می‌گردد.
همچنین، مطابق با یافته‌های جداول (3) بهترین پیش‌بینی‌کننده‌های کیفیت کار نیز به ترتیب دو متغیر عدالت تعاملی و عدالت توزیعی است. در جدول (4) بر اساس ضریب بتا به ازای یک واحد افزایش در عدالت تعاملی و عدالت توزیعی میزان کیفیت کار به ترتیب 22/0 و 20/0 واحد افزایش می‌یابد. آموزش‌پذیری، امانتداری، خلاقیت و ابتکار، نظم، جلب رضایت مراجعان، آموزش به دیگران، سرعت عمل‌دقت و پیگیری، از جمله عوامل مهم در کیفیت کار است که از طریق هماهنگ نمودن نتایج با دروندادها، حجم کاری و توجه به معیارهای مشخص هنگام جبران خدمات تقویت خواهند شد. همچنین، ضریب همبستگی چندگانه بین مؤلفه ارتباطات کاری با دیگران و عدالت تعاملی را نشان می‌دهد. مطابق با نتایج تحلیلی در این جداول، بهترین پیش‌بینی‌کننده ارتباطات کاری کارکنان با دیگران عدالت تعاملی است. توجه به تعاملات مناسب و عادلانه هنگام ارزیابی عملکرد موجب خواهد شد که کارکنان در برقراری ارتباط با دیگران پیشگام شوند، اقتضائات خاص هر موقعیت را تشخیص داده، متناسب با شرایط خاصی که در جلسات پیش می‌آید، از تاکتیک‌ها بجا استفاده کنند و در طرف مذاکره ایجاد اطمینان و اعتماد نمایند. شفافیت و صراحت و همکاری گروهی نیز از عوامل مهم در برقراری ارتباطات کاری با دیگران است و چنانچه مافوق‌ها به هنگام ارزیابی عملکرد با بزرگ‌منشی با زیردستان خود رفتار نمایند، مؤدبانه با آنها سخن بگویند و در رابطه با مشکلات و حوادث و اتفاقات به آنها فرصت صحبت‌کردن را بدهند، کارکنان نیز می‌توانند نظرهای خود را واضح و روشن بیان کرده، از ابراز دو پهلوی دیدگاه‌های خود بپرهیزند. همچنین، روحیه و آمادگی لازم را برای کار در تیم‌های کاری و توانایی جلب همکاری دیگران را داشته باشند.
آنچه در ادامه جداول(3)و(4) آمده، این است که بهترین پیش‌بینی‌کننده ارتباطات اخلاقی با دیگران نیز عدالت تعاملی است. ضریب بتای ارائه شده در این قسمت نیز بیانگر این مطلب است که به ازای یک واحد افزایش در عدالت تعاملی، ارتباطات اخلاقی با دیگران به میزان 17/0 درصد افزایش می‌یابد. رعایت تناسب رفتاری با گروه‌های مختلف سنی، جنسی، تحصیلی و سازمانی، پذیرش باز نظرهای دیگران نسبت به خود و سعی در اصلاح و بهبود آن نیز از مواردی است که با رعایت عدالت تعاملی تأمین و تقویت خواهد شد. با توجه به نتایج اخذ شده پیشنهادهای زیر ارائه می شود:
1- آموزش به روسا و سرپرستانی که ارزیابی از عملکرد زیردستان خود را بر عهده دارند. این پیشنهاد با توجه به نتایج جدول (1) ارائه می‌شود. در جدول مذکور میانگین عدالت سازمانی کمتر از حد متوسط بود و یکی از دلایل پایین بودن آن، پایین بودن میانگین عدالت رویه‌ای بود. بنابراین، با ارائه آموزش‌های مقتضی در مورد فرم‌های ارزیابی عملکرد و چگونگی ارزیابی بر میزان عدالت رویه‌ای افزوده خواهد شد.
2- یکی از عوامل مهم در افزایش عدالت تعاملی بازخورد است. مناسب‌ترین زمان برای بازخورد به کارکنان، هنگام ارزیابی عملکرد است. برای این منظور، بهتر است ارزیابی عملکرد در فضایی تشکیل شود که دو طرف احساس آرامش کرده، علاوه بر رعایت حق در هنگام ارزیابی دو طرف، با آسودگی خاطر به ابزار نظرهای خود (فرد در باره عملکرد خود و سرپرست و یا رئیس دربارة عملکرد زیردست) بپردازند. در نتیجه، بازخورد از اثربخشی بهتر برخوردار خواهد بود، زیرا مدیر یا سرپرست به تنهایی به قضاوت نپرداخته، هدف طرفین هم از ارزیابی عملکرد اصلاح و بهبود رفتار طرفین خواهد بود.
تورنتن، ج. سی(1386).کانون های ارزیابی در مدیریت. (ترجمه سید جعفر مقدم).تهران: انتشارات دانشگاه تهران.
رضائیان، علی. (1384). انتظارعدالت و عدالت در سازمان. (مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته). تهران: سمت.
سید جوادین، سید رضا. (1388).مبانی مدیریت منابع انسانی. تهران: انتشارات دانشکدة مدیریت دانشگاه تهران.
طراحی و بازنگری نظام ارزیابی عملکرد کارکنان شرکت ملی پالایش و پخش فرآورده های نفتی ایران. (1385). سازمان مدیریت صنعتی، گروه توسعه منابع انسانی.
Bies, R. J. (2001). Interactional justice: The scared and the profance, Stanford, California. Stanford University Press.
Bies, R. J. Moag, J. S. (1986). Interactional justice: Communication criteria for fairness. Research on Negotiations Organizations, 1, 54-76.
Charash, V. C. & Spector, P. E. (2001). The role of justice in organization.A meta- Analysis, Organizational Behavior and Human Decision Processes. 80, 278- 301.
Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., and Porter, C. O. (2001). Justice at the Millennium: A meta– review of 25 years of organizational justice research, Journal of Applied psychology, l86, 425-445.
Cropanzano, R. & Ambrose, M. L., (2001). Procedural and distributive justice are more similar than you think: A monistic perspective and a research agenda, Injerald Greenberg and Russell cropanzano, (Eds.) Advances in organizational justice, standfod, California; Standford University Press.
Cropanzano, R., Byrne, Z. S., Bobocel, D. R., & Rupp, D. E. (2001). Moral virtues, fairness heuristics, social entities, and other denizens of organizational justice. Journal of Vocational Behavior, 58, 164–209.
Cropanzano. R. et. al (2001). Three roads to organizational justice, in Research in personel and Human Resources Management, 20, eds G. R. Ferris. N. Y: JAI press.
Erdogan, B. (2002). Antecedents and consequences of justice perceptions in performance appraisals, Human Resource Management Review, 12, 555-578.
Erdogan. B., Kraimer, M. L., Liden, R. C. (2001). Procedural justice as a two-dimensional construct: An examination in the perfamance appraisal context. Journal of Applied Behavioral Science, 37, 205, 222.
Fogler, R, Konosky. M. A. & Cropanzana, R. (1992). A due process metaphor for performance appraisal research in organizational behavior. Greenwich, CT. Jay Press.
Folger, R. (1986). Rethinkingequity theory: A referent cognition model, in H. W. Bierhoff et. al (Eds). Justice social relation, New York: Plenum.
Hyung- Ryong, Lee. (2000). An empirical study of organizational justice as a mediator in the relationships among leader member exchange and job satisfaction, organizational commitment and turnover intentions in the lodging industry. Available: (http://scholar.lib. vt. edu/theses browse by department).
Keaveny, T. J., & Allen, R. E. (1988). Predictors of employee satisfaction with the performance appraisal process. Journal of Business and psychology. 2, 306-310.
Kerman, M. Hanges. P. (2002). Survivor reactions to reorganization: Antecedents and consequence of procedural interpersonal and informational justice.Journal of Applied psychology. 5, 916-928.
Korsgaard, M. A. & Robersto, L., (1995). Procedural justice in performance evaluation: The role of instrumental and non-instrumental voice in performance appraisal decisions, Journal of Management. 21(4).
Levy, P. E., Williams, J. R. (1998). The role of perceived system knowledge in predicting appraisal reactions, job satisfaction, and organizational commitment. Journal of organizational behavior, 19-53-65.
Lind, E. A., Tyler. T. R. (1994). The social psychology of procedural justice. New York: Plenum Press.
Parker, D. J. & Kohlmeyer, J. M. (2005). Organizational justice and turnover in public accounting firms: A Research Note, Accounting, Organization and Society. 30, 357-367.
Renn, R. W. (1998). Participation's effect on task performance: Mediating roles of goal acceptance and procedural justice. Journal of Business Research, 41, 115-125.
Rocba. C. (2008). Perceive organizational support and employee performance: the mediating role of organizational commitment and organizational citizenship behavior. Toronto, 2008. North American society for sport management conference (NASSM 2008).
Shapiro, D. L. & Bies, R. J. (1994). Threats bluffs, and disclaimers in negotiations, Organizational Behavior and Human Decision Process. 6, 24-60.
Skitkadl. J. Tetlock, P. E. (1992). Allocating scarce resource: A contingency model of distributive justice, Journal of Experimental Social Psychology, 28.
Stoffey, R., W., Reilly, R. R. (1997). Training appraises to participate in appraisal: effects on appraisers and appraises. Journal of Business and psychology, 12, 219-239.
Tang T. L. & Sarshfield– Balawin, L. J. (1996). Distributive and procedural justice as related to satisfaction and commitment,SAM Advanced Management Journal, 61, 25-31.
Thomas, S. L. & Bretz. R. D. (1994). Research and practice in performance appraisal: Evaluating employee performance in America's largest companies, SAM Advanced Management journal, 59-28-34.
Tyler, T. R. (1984). The role of perceived injustice in defendants' evaluation of their courtroom experience. Law and Society Review, 18.
Vigoda-Gadot, A. (2007). Goal setting theory, job feedback and OCB: Lessons from a longitudinal study. Basic and Applied Social Psychology, 29(2), 119-128.
Wayne, S. J., Shore, L. M. Bommer, W, H., Tetrick, L. E. (2002). The role of fair treatment and rewards in perceptions of organizational support and leader–member exchange.Journal of Appliedpsychology. 87(30), 590 -598.
ابتدای صفحه