رویکرد چند معیاره و تلفیقی نیازسنجی آموزشی بر مبنای تحلیل شایستگی‌های کارکنان

نوع مقاله: مقاله پژوهشی

نویسندگان

1 استادیار دانشکده اقتصاد و علوم اداری دانشگاه اصفهان

2 استادیار دانشگاه تهران

3 کارشناس ارشد اقتصاد نظری

چکیده

مقاله حاضر می‌کوشد تا چگونگی شناسایی نیازهای آموزشی کارکنان را بر مبنای نگرشی که ترکیبی از تحلیل­های مبتنی بر فرد، سازمان و تا حدی شغل محسوب می­شود (با عنوان رویکرد تلفیقی) تشریح کرده، فرایند اجرای آن را در یک بررسی موردی نشان دهد. در رویکرد پیشنهادی، نیازسنجی آموزشی، بر مبنای شایستگی­های مورد نیازی که تحقق آرمان (چشم­انداز، رسالت) و اهداف راهبردی سازمان را میسر می­نمایند، انجام می­گیرد. مراد از شایستگی نیز: دانش، توانایی، مهارت، نگرش و انگیزه برای انجام موفقیت آمیز وظایف و فعالیت­های سازمان تلقی می­شود. روش مورد استفاده در این مطالعه، شامل شناسایی شایستگی های کلیدی کارکنان، ترسیم مدل سلسله مراتبی معیارها و شاخص­های نیازسنجی، به کارگیری تکنیک فرایند تحلیل سلسله مراتبی (AHP)، ارزیابی و رتبه بندی کارکنان از دیدگاه شاخص­های شایستگی و شناسایی نیازهای آموزشی کارکنان بر مبنای تحلیل فاصله موجود کارکنان با رتبه های برتر در شایستگی‌هاست. به عبارت دیگر، در ابتدا با دیدگاهی که متأثر از ایده کارت امتیازی متوازن است، مدل شایستگی­های عمومی کارکنان سازمان طراحی و اعتباربخشی می­شود. در مرحله بعد، ضمن تعیین وزن معیارهای مدل، به ارزیابی قابلیت‌های موجود کارکنان و رتبه بندی آنان پرداخته ­شده و در نهایت نیازها و برنامه‌های آموزشی مرتبط و مورد نیاز توسط فرد ارزیاب شایستگی و نیز با الگوبرداری از افراد سرآمد در شایستگی­ها تعیین می­شوند. یافته­های حاصل از اجرای متدولوژی مورد اشاره در یک بررسی موردی از مدیران میانی شاغل در واحد معاونت فنی/عملیاتی شرکت ملی پخش فرآورده‌های نفتی، علاوه بر اینکه سهولت درک و اجرای روش پشنهادی را نشان می­دهد، گویای آن است که این روش  می­تواند به تشخیص دقیق­تر نیازهای آموزشی، افزایش اثربخشی آموزشی و افزایش انگیزه مشارکت کارکنان در نیازسنجی و اجرای برنامه‌های آموزشی کمک کند. همچنین، در این مقاله با به کارگیری تکنیک فرایند تحلیل سلسله مراتبی، نشان داده شده است که زمینه وسیعی برای کاربرد گسترده سایر فنون تصمیم­گیری چند شاخصه در موضوع‌های ارزیابی و نیازسنجی آموزشی فراهم است.

کلیدواژه‌ها


عنوان مقاله [English]

Integrated Approach of Training Needs Assessment Based on Staff Competencies Analysis

نویسندگان [English]

  • D. mohammadi 1
  • N. Eshtiaghian 2
  • F. Raznehan 3
1 University of Isfahan
2 University of Tehran
چکیده [English]

This paper is intended to describe how to identify the training needs of staff based on integrated approache that combaines analysis of individual, organization and hobs (integrated approach) and shows its implementation process in a case study. In this proposed approach, training needs assessment do require competencies that ensure strategic goals attainment. Competency is knowledge, abilities, skilles, attitudes and motivation that needed for doing job successfully. Research methodology of this study contain identifying key staff competencies, outline the hierarchical of assessments criteria, applying the AHP technique , staff assessment and ranking and finally identifying staff needs training based on gap analysis. Findings from methodology implementation in a case study of middle managers at the National Iranian Petroleum Products company indicate that in addition to the ease for understanding and applying the proposed method, it can lead to more accurate determination of training needs, increase training effectiveness and incentives to increase employee participation in the assessment and applying of training courses. Also, applying analytical hierarchy process (AHP) provided a wide field of application for other multi attribute decision techniques that help assessment and ranking the training needs.  

کلیدواژه‌ها [English]

  • integrated approach
  • needs-assessment
  • needs
  • assessment
  • Competency

مقدمه

آموزش و بهسازی نیروی انسانی، بینش و بصیرت عمیق­تر، دانش و معرفت بالاتر و توانایی و مهارت بیشتر کارکنان را در سازمان موجب می شود. به اذعان بسیاری از صاحبنظران، یادگیری کارکنان، کارآموزی و ابتکارات بهبود عملکرد، باید با نیاز سنجی آغاز شود. از طرفی، نیازهای آموزشی کارکنان نیز ‌باید متناسب با مختصات و الزامات ساختاری و وظیفه‌ای هر شغل و در ارتباط با کل سازمان شناسایی و تعیین شوند.

این مهم مستلزم ارتباط و اتصال فرایند‌های آموزش به نیازهای راهبردی سازمان و اهداف استراتژیک آن است و لذا جهت­گیری­های کلی و راهبردهای سازمان، متغیرهایی تعیین‌کننده در تشخیص نوع و تعیین میزان آموزش­هایی که باید ارائه شوند و نیز سطح مهارت و شایستگی‌هایی که باید کسب شوند، تلقی می‌شوند (کرمی، 1386: 4).

در مطالعه دیگری (ماتیو، 2001 : 486) اهمیت عناصر زیر در ارزیابی نیازهای آموزشی در یک سازمان به  ترتیب رتبه‌بندی شده­ است: تصمیمات مدیریت ارشد، دیدگاه سرپرستان، سیاهه مهارت ها، بررسی های پیمایشی از کارکنان، تحلیل برنامه‌های خدماتی یا تجاری، دیدگاه مشتریان، ممیزی‌های کارآموزی، درخواست از طرف گروه‌های کاری، مشاوره بیرونی، کمیته‌های مشورتی. این مطالعه اثبات کرد که تصمیمات مدیریت ارشد و دیدگاه‌های سرپرستان بیشترین رتبه‌ها را نسبت به سایر عناصر دریافت کرد. همچنین، روشن نمود که گرچه دیدگاه‌های مدیریت و سرپرستان مهم است، استفاده از داده‌های عینی و روش‌های رسمی می‌تواند حمایت گسترده‌تری را برای پیگیری شیوه‌های مدیریت کیفیت فراهم کند.

یک نیاز واقعی آموزشی به شکاف موجود میان رفتار‌ها و وظایف شغلی خاص و مهم (برای سازمان) و مهارت و توانایی کارکنان در انجام آنها اشاره دارد. چنانچه بتوان این رفتارها و وظایف و نیز درجه اهمیت آنها را تعیین نمود، می­توان افراد را در مقابل آنها ارزیابی نمود و از راه تحلیل فاصله، نیازها و آموزشی متناسب را مشخص کرد. با این تفاسیر، طراحی چارچوبی که به طور همزمان سه عامل اصلی تعیین نیاز (فرد، شغل و سازمان) را ادغام نماید، جالب توجه خواهد بود. مقاله حاضر در صدد است بر مبنای این رویکرد، با برقراری پیوند صحیح بین آموزش با اهداف و استراتژی‌های کلان سازمان، مهارت‌ها، دانش و توانایی‌های مورد نیاز کارکنان را برای دستیابی به اهداف راهبردی و رقابتی ماندن در دنیای کسب و کار تعیین نماید. چنین نگرشی، اصطلاحاً رویکردی تلفیقی و چند معیاره به نیازسنجی آموزشی تلقی می­شود.

مرور مفاهیم شایستگی[1] و پیشینه مطالعات نیازسنجی آموزشی: فرهنگ آکسفورد، شایستگی را به عنوان قدرت، توانایی و ظرفیت انجام دادن یک وظیفه تعریف می‌کند. کیو(1993: 124) شایستگی را به عنـوان نتیجة به کاربردن دانش و مهارت به طور مناسب می‌داند. مؤسسه نشنال پارک سرویس امپلویز[2] نیز شایستگی را مجموعه‌ای از دانش، مهارت و توانایی‌ها در یک شغل خاص می‌داند که به شخص اجازه می‌دهد به موفقیت در انجام وظایف دست یابد (پرهیزگار،2010: 75 ). چنانکه مشاهده می‌شود، این تعریف مؤلفه توانایی را نیز به متغیر‌های شایستگی افزوده است.

فیلپوت و همکاران ، شایستگی را به عنوان ترکیبی از مهارت­ها، دانش و نگرش­های مورد نیاز برای انجام یک نقش به گونه‌ای اثربخش، تعریف می‌کنند.در این تعریف، مؤلفه نگرش­ها به جای توانایی­ها آمده است. در تعریفی دیگر، مؤلفه انگیزه به جای این دو به تعریف مورد اشاره افزوده شده است. تعریف‌ هانستین از این نوع تعریف است:

"شایستگی عموماً به عنوان مجموعه رفتارها یا فعالیت‌های مرتبط، انواع دانش، مهارت‌ها و انگیزه‌هاست که پیش نیازهای رفتاری، فنی و انگیزشی برای عملکرد موفقیت‌آمیز در یک نقش یا شغل مشخص است" (هانستین، 2000). در مجموع اصطلاح شایستگی برای توصیف مجموعه‌ای از رفتارها که ترکیب واحدی از دانش، مهارت، توانایی­ها و انگیزه‌ها رامنعکس می‌کند و با رخداد عملکرد در یک نقش سازمانی مرتبط است و یا به طور کلی، آنچه یک فرد برای عملکرد اثر بخش نیاز دارد. به کار می‌رود. بر همین اساس، شایستگی‌های کارکنان، متشکل از مجموعه‌ای از دانش، مهارت‌ها و توانایی­ها و انگیزه‌ها است؛ به طوری­که فرد بتواند وظایف محوله را بخوبی انجام دهد.

با اینکه ادبیات پژوهشی فراوانی در زمینه نیازسنجی آموزشی موجود است، تعداد مقالات و مطالعات محدودی به بررسی و تعامل نیازسنجی آموزشی و ارزیابی شایستگی اختصاص دارد. مولف[3] (2003) در تحقیقی با عنوان "نیاز سنجی برای برنامه کمکی به کارکنان در بیمارستان کالافونگ" و با هدف شناسایی احساسات ، تجارب و نیاز‌های کارمندان بیمارستان کالافونگ، به تعیین نیاز برای یک برنامه کمک به کارکنانEAP)) پرداخت. فورمر[4] (2005) نیز در تحقیقی با عنوان "یادگیری دو سویه وسایل دیداری/شنیداری و تأثیر آن بر ارتباطات در زمینه فرایند‌های نیازسنجی گروهی "در دانشگاه پلی تکنیک وبرجینیا به بررسی اثرات استفاده از تکنولوژی‌های یادگیری از راه دور برای تسهیل فرایند نیازسنجی، اقدام کرد. سرجیو[5] (2006) نیز به ارزیابی و توسعه مواد آموزشی تندرستی برای کارگرانی که در کارخانه تولید قارچ مشغول به کار بودندو پرداخت. هدف اصلی، طراحی مدل نیازسنجی در صنایع تولید قارچ بود و برای این منظور، عواملی از قبیل سابقه نژادی کارگران، انگیزش و مدل‌های نقش همکاران ارزیابی شد تا مشخص شود که این عوامل چگونه بر برنامه‌های آموزشی تاثیر می‌گذارند.

عماد و همکارش (2008) در تحقیقی با عنوان " تناقضات موجود در زمینه تجربیات آموزشی و ارزیابی شایستگی"  ضعف‌ها و نیز تعارضات موجود در سیستم آموزشی و تربیتی ناوگان دریایی کانادا را که بر آموزش و ارزیابی مبتنی بر شایستگی پایه‌ریزی شده بود، مشخص و علل موفق نشدن این سیستم آموزشی را مستند کرد. ایگبال(2011) نیز در مقاله‌ای با عنوان مفاهیم در حال رشد و کاربردهای نیاز سنجی آموزسی، پیشینه مطالعات مرتبط با نیازسنجی آموزشی را با هدف تفهیم مفاهیم توسعه‌ای و درک مزیت‌ها و کاربردهای جندگانه نیازسنجی آموزشی به رشته تحریر در آورده است. 

در حوزه مطالعات داخل کشور نیز پیرهادی (1387) تحقیقی را با عنوان اولویت‌بندی نیاز‌های آموزشی- مهارتی مدیران ارشد به روش AHP انجام داده است. یافته‌ها نشان داده است که بین مهارت‌های مدیریت و معیارهای فرعی با توجه به وزن و تعریف هر یک از معیارها ارتباط برقرار است وی وزن این مهارتها را سنجیده و مطابق آنها، دوره‌های آموزشی را طراحی کرده است.

نجف آبادی(1386)، تحقیقی با عنوان "نیازسنجی آموزش مدیران میانی شرکت سهامی ذوب آهن اصفهان" انجام داد. در این تحقیق نیاز به مهارت انسانی بیشتر از مهارت ادراکی و نیاز به مهارت ادراکی بیشتر از مهارت فنی تشخیص داده شده و همچنین، تحصیلات سرپرستان در نیازهای فنی مدیران میانی مؤثر بوده است.

فرهادیان، توتونچی، چنگیز، حقانی و اویس قرن(1388) در تحقیقی با عنوان "بررسی نگرش اساتید دانشگاه علوم پزشکی اصفهان نسبت به مهارت و نیاز آموزشی آنان در مورد روش های تدریس دروس عملی" با این پیش فرض که شناسایی نیازهای آموزشی و سطح مهارت اساتید در امر تدریس، برنامه ریزی رشد و تعالی آنان را بهبود می بخشد، به سنجش نگرش اساتید دروس عملی نسبت به سطح مهارت و نیاز آموزشی آنان در مورد روش‌های تدریس دروس عملی پرداختند.

شصتی(1389) بر مبنای مطالعه ای که قبلا توسط مرتضی کرمی (1387) انجام گرفته است، مجددا به بیان متدولوژی و مفاهیم اصلی روش نیازسنجی آموزشی مبتنی بر سنجش شایستگی پرداخته است. دو مطالعه مورد اشاره توافق دارند که طراحی برنامه آموزشی باید دربردارنده مراحلی، همچون تهیه مدل شایستگی برای سطوح مختلف مدیریت، تشخیص نیازهای آموزشی و پیش بینی و اجرای برنامه‌های توسعه‌ای باشد. لذا تصور می‌شود این روش به تشخیص دقیق تر نیاز آموزشی و نیز افزایش کارایی آموزش­ها بینجامد.

روش شناسی تحقیق (طراحی رویکرد تلفیقی نیازسنجی آموزشی)

بیهام(2002: 154) در اثر خود با عنوان «توسعه سیستم‌های منابع انسانی مبتنی بر شایستگی» از سه گام برای طراحی برنامه‌های توسعه ای یاد کرده است که عبارتند از: طراحی مدل شایستگی، نیاز سنجی و طراحی برنامه آموزشی. در رویکرد تلفیقی، هدف اتصال و تسری اهداف و راهبردهای سازمانی به نیازهای آموزشی در طول فرآیند ارزیابی کارکنان آن است. این موضوع با طراحی و بهره­برداری از مدل شایستگی­های کارکنان سازمان صورت می‌گیرد. در حقیقت، حلقه اتصال و هسته اصلی رویکرد تلفیقی، شایستگی‌های عمومی کارکنان سازمان است. با توجه به این موضوع و با عنایت به اهمیت به کارگیری یک متدولوژی علمی اجرایی که از قابلیت درک و پیاده­سازی بالایی در عمل برخوردار باشد، طراحی و اجرای رویکرد تلفیقی بر مبنای سه محور اصلی به شرح زیر صورت گرفت:

الف) شناسایی، اعتباربخشی و استخراج الگوی شایستگی­های عمومی کارکنان

الف-1) مطالعه پیشینه تحقیق و تهیه فهرست جامع (پایگاه داده) شایستگی‌ها؛

الف-2) مطالعه مستندات سازمانی و مصاحبه با افراد خبره و آگاهان کلیدی سازمان (تعیین اعتبار صوری)؛

الف-3) تهیه پرسشنامه شایستگی‌ها؛

الف- 4) تعیین اعتبار محتوایی شایستگی‌ها (تحلیل معادلات ساختاری)؛

الف-5) استخراج و تدوین مدل شایستگی.

نخستین و مهمترین گام در این مرحله، تعیین مدل شایستگی­ها در سازمان است و هدف از آن، شناسایی و تعیین سبدی از شایستگی های عمومی مورد نیاز برای هر یک از کارکنان سازمان (فارغ از شغل آنها) است. به بیانی دیگر، هدف این است که تعیین شود کارکنان سازمان، چه شایستگی­های را باید دارا باشند تا بتوانند نقش" بسیار مثبت و سازنده­ای" را ایفا نمایند. برای این منظور، با بررسی ادبیات مدل­های شایستگی(از جمله کارهای صورت گرفته توسط کلارک و همکاران(کلارک، 2005 ) مراحل فرعی مربوطه به شرح نمودار 1 تعیین گردید.

     به طور خلاصه، در وهله اول با مراجعه به ادبیات موضوع و بررسی مدل­های شایستگی مورد استفاده در مطالعات داخلی و خارجی تا حد امکان آراء و نظرهای صاحبنظران مختلف در رابطه با مؤلفه­های شایستگی استخراج ‌شده و به موازات آن، کلیه مستندات راهنما در سازمان (که به آرمان ها، اهداف و استراتژی­ها، مزیت­های رقابتی و اصول راهنمای عملکرد کارکنان مربوط می­شود)، جمع­آوری و تطبیق داده می­شود. همچنین، به منظور نیل به دانشی جامع و چند بعدی از موضوع (شناسایی سبد شایستگی­های سازمان) از نوعی "مصاحبه کیفی/ عمیق"[6] به نام "مصاحبه با آگاهان کلیدی"[7] و متخصصان در حوزه شایستگی‌ها استفاده می‌شود. این مصاحبه کیفی و اتنوگرافیک است که بر مبنای منظومه‌ای از قبل تعیین شده و نیمه ساختاری از انواع شایستگی‌های کلیدی، که "راهنمای مصاحبه"[8] نیز نامیده می‌شود، برای کسب آگاهی از اشخاصی به کار می‌رود که نسبت به پدیده مورد اشاره اشراف داشته و یا از تجربیات ارزشمندی در زمینه بررسی شایستگی برخوردارند (پرهیزگار،2010: 78 ). در این مرحله به ارزیابی فهرست تهیه شده از شایستگی‌های موجود در پیشینه تحقیق پرداخته می‌شود. بنابراین، یا شایستگی‌های استخراج شده دقیقا همان شایستگی‌هایی است که از منظر صاحبنظران تهیه شده است و یا شایستگی‌های جدید شناسایی می‌شود که در فهرست تهیه شده از منظر صاحبنظران نیامده است، که در این صورت می‌توانیم با افزودن آن به فهرست، به جامعترکردن و تکمیل فهرست شایستگی‌های سازمان بپردازیم. دوم اینکه می‌توان تا اندازه‌ای به بومی­کردن شایستگی‌ها پرداخت و بدین ترتیب، شایستگی‌های مورد نظر در سازمان مشخص ‌شود.

با انجام دو مرحله قبل، فهرستی از شایستگی‌های نسبتاً مرتبط به دست می‌آید. در این مرحله ضروری است تا تعریف روشنی از شایستگی‌ها ارائه شود و منظور و مقصود از شایستگی مشخص شود. از آنجائی‌که از این تعاریف در مرحله بعدی و برای تعیین روایی و اعتبار پرسشنامه استفاده می‌شود، ترجیح داده می‌شود هر شایستگی در حد یک یا دو خط و در قالب یک پرسشنامه تعریف و تبیین شود. از آنجایی که به طور طبیعی، شایستگی‌ها از سازمانی به سازمان دیگر متفاوت است و یا حداقل دارای وزن  (اهمیت) متفاوتی هستند، لذا باید به بومی­کردن و اعتبارسنجی شایستگی ها از طریق تحلیل معادلات ساختاری آماری پرداخته شود تا اینکه مشخص شود که کارکنان سازمان به چه شایستگی‌هایی و به چه میزان نیاز دارند. به عبارت دیگر، در اعتبارسنجی، به مشخص کردن نوع و میزان اهمیت شایستگی­های متناسب با سازمان پرداخته می‌شود. ذکر این نکته ضروری است که حتی در درون یک سازمان خاص نیز، مهارت‌های مورد نیاز می‌تواند از یک بخش به بخشی دیگر متفاوت باشد. با عنایت به مطالعات پیشین و بررسی مزیت‌های رقابتی سازمان، بهترین ملاک برای تعیین سبد شایستگی ها، ماموریت، چشم انداز و اهداف راهبردی سازمان است.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

اکنون که اهداف اعتباریابی مشخص شد، به بیان نحوه اعتباریابی شایستگی‌ها در نمونه مورد مطالعه پرداخته می‌شود. یکی از اصلی‌ترین روش­ها، روش اعتباریابی محتوایی است. در این روش، فهرست اولیه شایستگی‌ها در قالب یک پرسشنامه تنظیم می‌شود و پرسشنامه مورد اشاره روی نمونه آماری مشخص(به شرط رعایت قضیه حد مرکزی) اجرا می‌شود. پرسش‌ها در این زمینه هستند که کدام‌یک از شایستگی‌ها برای تحقق چشم انداز و انجام مأموریت‌های سازمان و به چه میزان اهمیت دارند. مخاطبان پرسشنامه، دیدگاه خود را روی پیوستاری از « بی اهمیت تا اهمیت بسیار زیاد» بیان می‌کنند. پس از جمع‌آوری پرسشنامه‌ها نتایج از لحاظ آماری و با عنایت به تکنیک‌های تحلیل عاملی تأییدی تجزیه و تحلیل می‌شود تا اعتبار هر شایستگی به دست آید. در مطالعه حاضر، از آزمون بارتلت[9] و نیز از شاخص­های آماری، نظیر KMO[10]  (مقیاس کفایت نمونه[11]) برای سنجش روایی و پایایی مدل شایستگی، استفاده شده است. ذکر این نکته ضروری است که همان‌طور که در بخش های بعدی مقاله از نظر خواهد گذشت، به علت تمرکزی که تحقیق دانشگاهی حاضر بر تحلیل عاملی تأییدی (بلحاظ غنای چارچوب نظری تحقیق) و نیز کاربرد مدل شایستگی در شناسایی نیازهای آموزشی کارکنان داشته است، آزمون‌ها و ابزارهای آماری مورد اشاره، برای استخراج و چرخش عامل های مورد نظر، کافی فرض شده اند. 

ب) ارزیابی و رتبه­بندی کارکنان و مدیران در برابر شایستگی­های عمومی(تکنیک AHP[12])

      چنانکه قبلاً بیان شد، مدل شایستگی استخراج شده، مبنای شناخت وضعیت مطلوبی است که کارکنان باید به آنها نایل شوند و فاصله آنها با وضعیت موجود، نیاز آموزشی آنها محسوب می­شود. بر این اساس، به منظور تشخیص نیازهای آموزشی، باید به ارزیابی کارکنان در برابر شایستگی­ها پرداخت. برای انجام ارزیابی مورد اشاره، می‌توان از روش‌های مختلفی استفاده کرد؛ بیهام و مایر(2002) سه روش عمده را بیان می‌کنندکه عبارتند:

-       ارزیابی فشرده توسط کانون­های ارزیابی و توسعه؛

-        ارزشیابی توسط مدیر مجرب و متبحر؛

-   بازخورد 360 درجه ( ارزیابی از دیدگاه مافوق، زیردست، افراد همطراز و ...).

      درکانون ارزیابی که جامعترین روش ارزیابی شایستگی محسوب می‌شود، تلاش می‌شود با شبیه­سازی میان موقعیت شغلی داوطلب،تمرین­ها و آزمون­هایی طراحی گردد تا امکان بروز شایستگی­های مورد نظرشرکت درآنها فراهم گردد. تمریناتی نظیر مصاحبه، بحث گروهی، کارتیمی، تمرین نوشتاری و آزمون­های شخصیت از این دست هستند. متأسفانه، این شیوه به صرف وقت و هزینه زیادی نیاز دارد. در مطالعه حاضر به علت محدودیت­های زمانی، عمدتاً از روش اول برای ارزیابی اولیه سطوح آموزشی کارکنان استفاده شده است.

نکته مهمی که باید به آن توجه نمود، تفاوت وزن (یا درجه اهمیت) شایستگی­های نهایی منتخب برای ارزیابی کارکنان شاغل در واحدهای مختلف (یا در سمت­های مختلف) یک سازمان است. برای مثال، وزن یا اهمیت معیار تصمیم­گیری در تعیین نیاز آموزشی برای یک مدیر و یک کارمند عملیاتی نمی تواند یکسان تلقی شود و لذا سنجش افراد در برابر شایستگی‌ها اساساً مسأله­ای چندمعیاره خواهد بود. برای مثال، یک فرد ممکن است در یک شایستگی ضعیف ارزیابی شده، اما تأثیر ضعف مورد اشاره به وسیله نقطه­ قوت وی در شایستگی دیگری پوشانده شود. بدین ترتیب، زمینه­های بهره­گیری از روش­های ارزیابی چند معیاره که در تئوری­های تصمیم­گیری مدیریتی استفاده می­شود، به وجود می‌آید. در میان این دسته از تکنیک­ها، تکنیک معروف و پراستقبالی با عنوان فرآیند تحلیل سلسله مراتبی (AHP ) وجود دارد که ارزیابی گزینه­های مختلف (کارکنان) را در برابر معیارهای متعدد (ابعاد شایستگی) به شکلی موزون و در قالب یک چارجوب سلسله مراتبی که دارای فرم کلی زیر (نمودار 2) است، به انجام می­رساند.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار 2: درخت سلسله مراتبی ارزیابی در فرایند تحلیل سلسله مراتبی

 

در رویکرد تلفیقی مورد پیشنهاد، فرایند ارزیابی به این صورت است که در پایین­ترین سطح از ساختار مورد اشاره بر مبنای قضاوت شخص ارزیابی­کننده (مدیر مجرب و مسلط)، امتیاز (سطح موجود قابلیت) هر فرد در برابر هر یک از شایستگی­ها، در قالب یک طیف دو قطبی(به شرح جدول 3)، مشخص شده و سپس حاصلضرب امتیازات شایستگی هر فرد در وزن (اهمیت) هر شایستگی محاسبه خواهد شد. حاصل کار میانگین موزون سطح قابلیت­های ارزیابی شونده است. بر اساس امتیاز حاصل نیز می­توان به رتبه­بندی و مقایسه کارکنان مورد ارزیابی پرداخت.

      چنانکه در گذشته ذکر شد، درجه اهمیت معیارهای شایستگی، می‌تواند به ازای سطوح افقی و عمودی سازمان متفاوت باشد. لذا ضروری است وزن هر یک از معیارهای شایستگی قبل از ارزیابی کارکنان موجود در واحدها و یا رسته‌های شغلی یکسان تعیین شود. خوشبختانه، این اقدام نیز در ساختار سلسله مراتبی (در سطح مربوط به معیارها و زیر معیارها) انجام شدنی است؛ با این تفاوت که در این بخش، فرد یا افراد آگاه به مقایسه زوجی عناصر موجود در هر معیار نسبت به هدف موجود در سطح بالاتر (در درخت سلسله مراتبی ارزیابی)، بر اساس طیف ساعتی (از ترجیح یکسان تا کاملاً مرحج) می‌پردازند.

 

ج) تعیین نیازهای آموزشی و تشخیص دوره­های آموزشی مورد نیاز

در این مرحله باید برای پاسخگویی به شایستگی­های کلیدی سازمان، نیازهای آموزشی مناسب پیش بینی و تعیین شود. تشخیص نیازهای آموزشی کارکنان در دو مرحله متوالی انجام خواهد شد:

ج-1) تعیین نیاز توسط شخص ارزیابی کننده:

در این روش، از شخص ارزیابی کننده خواسته می‌شود تا ضمن اینکه سطح قابلیت ارزیابی شونده را در برابر هر شایستگی در قالب یک طیف دو قطبی(از ضعیف تا عالی) مشخص کند، همچنین، زمینه‌های قابل بهبود فرد ارزیابی شونده را (در تعریف مبسوطی که از جنبه‌های مختلف هر شایستگی، در پرسشنامه ارزیابی شایستگی، به صورت چک لیست در اختیار وی قرار گرفته است) مشخص و یا پیشنهادهای خود را اعلام نماید. 

ج-2) الگوبرداری از افراد سرآمد در گروه ارزیابی شونده بر اساس رتبه­های اکتسابی توسط ارزیابی شونده­ها:

      اجرای ارزیابی با عنایت به روش تجزیه و تحلیل سلسله مراتبی، تعیین رتبه (امتیاز) کلی هر ارزیابی شونده و نیز رتبه به دست آمده توسط وی به ازای هر معیار (یا عامل) شایستگی را در پی دارد. لذا کارکنان مورد ارزیابی، به صورت کلی و جزیی رتبه بندی خواهند شد. می‌توان بر اساس این رتبه­ها، افراد برتر (الگو) در هر شایستگی را تعیین نمود. شناسایی افراد سرآمد در هر معیار (عامل) شایستگی دارای مزایای چندی است؛ از جمله اینکه از این افراد برای تکمیل و تعمیق شناخت محقق از نیازهای آموزشی سایر اعضای گروه ارزیابی شونده بهره­برداری خواهد شد. همچنین، این افراد، کاندیدهای مناسبی برای راه اندازی آموزش­هایی هستند که می‌تواند توسط خود کارکنان (در ارتباط با هر شایستگی) اجرایی شود و سرانجام اینکه الگوهای مورد اشاره به عنوان فرصت­های تقویت و توسعه بدنه مدیریت سازمان، در برنامه ریزی مسیر شغلی محسوب می­شوند.

یافته­ها

برای اجرای موردی رویکرد تلفیقی، کارکنان شاغل در واحد فنی عملیاتی شرکت ملی پخش فرآورده‌های نفتی به عنوان جامعه آماری انتخاب شدند. در همین راستا، در ابتدا و برای استخراج مدل شایستگی، فهرستی از معیارها و شاخص‌های (متغیرهای) شایستگی که تصور می­شد توانایی کاربرد در تمام سطوح  کارکنان شرکت مذکور را داشته باشد، شناسایی و بر اساس تئوری­های شایستگی در چهار گروه کلی دسته بندی شد. مبنای این دسته بندی اساساً از تعریف مفهوم شایستگی که در مقدمه مقاله اشاره شد، برخاسته است. بر همین اساس، چهار گروه (معیار) کلی شایستگی با عناوین زیر در نظر گرفته شد:

الف) مهارت­های اجرایی؛

ب) مهارت­های بین­فردی؛

ج) مبانی فکری؛      

د) مبانی شخصیت.     

بر مبنای ادبیات موضوع شایستگی، متغیرهای متعددی را می‌توان در گروه‌های مورد اشاره جای داد. در وهله اول به کمک صاحبنظران دانشگاهی و نیز مدیران مجرب شرکت مذکور و در انطباق با آرمان­ها و اهداف آن، تعداد 18 متغیر که ارتباط بیشتری با موضوع‌های کلی شایستگی داشتند انتخاب، بازبینی ‌و پالایش شدند. بدین ترتیب، پرسشنامه‌ای مشتمل بر چهار محور اصلی تنظیم شد و ملاک عمل قرار گرفت. برای سنجش روایی پرسشنامه مورد اشاره، در ابتدا با استفاده از روش نظرسنجی، منطق محتوایی پرسشنامه­ها بررسی و از خبرگان درخواست شد تا کمیت وکیفیت سؤال‌های پرسشنامه را بررسی نمایند. علاوه بر این، به منظور بررسی رابطه درونی متغیرهای موجود در هر معیار، تشکیل خوشه­های معیار و نیز دادن اعتبار لازم به پرسشنامه از آزمون تحلیل عاملی استفاده شد. تحلیل عاملی، نقش مهمی در شناسایی متغیرهای مکنون[13] یا همان عامل­ها از طریق متغیرهای مشاهده شده دارد. در این آزمون، عامل متغیر جدیدی است که از طریق ترکیب خطی مقادیر اصلی متغیرهای مشاهده شده، برآورد می­شود.

      در این حالت می­توان از تحلیل عاملی اکتشافی[14] و یا از تحلیل عاملی تأییدی[15]  استفاده کرد. در تحلیل عاملی اکتشافی،  محقق در صدد کشف ساختار زیربنایی مجموعه نسبتاً بزرگی از متغیرهاست و پیش فرض اولیه وی نیز آن است که هر متغیری ممکن است با هر یک از عوامل ارتباط داشته باشد. به عبارت دیگر، محقق در این روش هیچ تئوری اولیه­ای ندارد. در تحلیل عاملی تأییدی، پیش فرض اساسی محقق آن است که هر عامل با زیر مجموعه خاصی از متغیرها در ارتباط است. حداقل شرط لازم برای تحلیل عاملی تأییدی این است که محقق در مورد تعداد عامل­های مدل، قبل از انجام تحلیل، ‌پیش فرض معینی داشته باشد، ولی در عین حال می­تواند انتظارات خود مبنی بر روابط بین متغیرها و عامل­ها را نیز در تحلیل خود لحاظ نماید.

      در انجام تحلیل عاملی ابتدا باید از این مسأله اطمینان حاصل شود که می­توان از داده­های موجود برای تحلیل استفاده نمود. به عبارت دیگر، بررسی شود که آیا داده­های مورد نظر برای تحلیل عاملی مناسب هستند یا خیر. برای این منظور از آزمون بارتلت[16] و نیز از شاخص­هایی با عنوان KMO[17] استفاده می­شود. شاخصKMO شاخصی از کفایت نمونه­گیری محسوب می­شود و به طور خاص، کوچک بودن همبستگی‌های جزیی بین متغیرها را بررسی می­کند تا مشخص کند که آیا واریانس متغیرهای تحقیق، تحت تاثیر واریانس مشترک برخی عامل­های پنهانی و اساسی است یا خیر. مقدار این شاخص در دامنه صفر تا یک قرار خواهد داشت. اگر این مقدار نزدیک به یک باشد، داده­های مورد نظر برای تحلیل عاملی مناسب هستند و در غیر این صورت (معمولاً کمتر از 0.6) نتایج تحلیل عاملی برای داده­های مورد نظر چندان مناسب نیستند.

آزمون بارتلت، این موضوع را بررسی می­کند که چه هنگامی ماتریس همبستگی شناخته شده، از نظر ریاضی، ماتریسی واحد و همانی است. درصورتی‌که ماتریس همبستگی بین متغیرها، یک ماتریس همانی نباشد، در این حالت، ارتباط معنی‌‌داری بین متغیرها وجود داشته و بنابراین امکان شناسایی و تعریف عامل­های جدیدی براساس همبستگی متغیرها وجود دارد.

باتوجه به اینکه متغیرهای تحقیق در مطالعه حاضر، بر اساس تئوری­ها و مطالعات مربوط به شایستگی، بین معیارها (یا عامل) تقسیم شده­اند، لذا برای تمامی متغیرهای زیرمجموعه هر معیار، آزمون­های تحلیل عاملی تأییدی انجام شده است. بررسی و توصیف آزمون عاملی هر معیار به شرح جدول1 بوده است:

 

جدول 1: نتایج حاصل از اجرای آزمون‌های سنجش روایی پرسشنامه نیازسنجی

تعداد متغیرهای باقیمانده

شاخص­ها و آزمون‌های عاملی

تعداد متغیرها(سؤال‌ها)

نام معیار

واریانس تجمعی اکتشافی

BARTLETTS

KMO

3

9/48

01/0

78/0

5

مبانی فکری

2

3/71

01/0

69/0

4

شخصیت

3

3/61

01/0

83/0

4

مهارت‌های بین فردی

3

3/57

01/0

84/0

5

مهارت‌های اجرایی

 

به منظور آگاهی خوانندگان از جزئیات فنی بیشتر در خصوص آزمون‌های روایی مورد اشاره ، چنانچه جدول1 را در نظر بگیرید، برای مثال، برای متغیرهای زیرمجموعه معیار مبانی فکری، مقدار شاخصKMO، 78/0 (نزدیک به یک) است؛ این موضوع نشان می‌دهد که تعداد نمونه برای تحلیل عاملی کافی بوده است. همچنین، مقدار سطح  معنی‌داری آماره بارتلت نیز از 5% کمتر است که نشان می­دهد تحلیل عاملی برای شناسایی ساختار (مدل عاملی) مناسب بوده و فرض عدم همبستگی رد می­شود. شایان ذکر است که اشتراک یک متغیر برابر با مربع همبستگی چندگانه (R2) برای متغیرهای مربوطه با استفاده از عامل­هاست. هرچه مقادیر اشتراک استخراج شده بزرگتر از اشتراک اولیه باشد، عامل‌های استخراج شده متغیرها را بهتر نشان می­دهند، در صورتی که یک متغیر تعداد استخراجی­اش کوچک باشد، می­توان این متغیر را حذف کرد و دوباره تحلیل عاملی را انجام داد. ساختار سلسله مراتبی مدل شایستگی حاصل، در نمودار 3 آورده شده است.

همچنین، برای سنجش پایایی پرسشنامه، به اقتضای پرسشنامه مورد استفاده در مطالعه حاضر، از ضریب آلفای کرونباخ استفاده ­شد. روش آلفای کرونباخ برای محاسبه هماهنگ درونی ابزار اندازه‌گیری، از جمله پرسشنامه­ها یا آزمون­هایی که خصیصه­های مختلف را اندازه‌گیری می­کنند، به کار می رود. در این روش از اجزا یا بخش­های مختلف آزمون، برای سنجش ضریب پایایی آن استفاده می­شود، اما چنانچه به جای سؤال‌ها یا ماده­ها، آزمون از بخش­ها یا قسمت­هایی تشکیل شده باشد، همانند زمانیکه یک آزمون از تعدادی خرده آزمون تشکیل یافته است و بخواهیم از آنها در محاسبه ضریب پایایی کل آزمون استفاده کنیم، آنگاه از روش آلفای کرونباخ استفاده می­شود. گفته می­شود چنانچه ضریب آلفای کرونباخ از 7/0 بیشتر باشد، آزمون از پایایی قابل قبولی برخوردار است. میزان پایایی پرسشنامه این تحقیق به وسیله نرم افزار spss و از روش آلفای کرونباخ به دست آمد که معادل 0.891 است. لذا پرسشنامه از پایایی خوبی برخوردار است. آلفای بخش‌های مختلف پرسشنامه در جدول 2 قابل مشاهده است.

 

جدول 2: نتایج سنجش پایایی پرسشنامه بر اساس آزمون آلفای کرونباخ


آلفای کرونباخ بخش‌های مختلف پرسشنامه

معیارهای پرسشنامه

مبانی فکری

شخصیت

مهارت‌های بین فردی

مهارت‌های اجرایی

8202/0

8695/0

8910/0

8780/0

 

پرسشنامه (چک لیست) ارزیابی شایستگی: به منظور سهولت­بخشی به انجام ارزیابی شایستگی توسط ارزیاب مستقیم هر گروه ارزیابی شونده، یک پرشسنامه مجزا طراحی و در اختیار ارزیاب گذاشته شد. نمونه­ و بخشی از پرسشنامه مورد اشاره به اختصار در جدول 3  ارائه شده است. در پرسشنامه ارزیابی شایستگی که برای این منظور طراحی و استفاده شد، این امکان فراهم شد تا ابعاد و مصادیقی از شایستگی‌های مورد ارزیابی تعریف و در اختیار فرد ارزیابی کننده گذاشته شود. این ابعاد هم در ارزیابی دقیق­تر ارزیابی شونده مفید است و هم در مرحله بعدی شخص ارزیاب از این مصادیق برای تعیین و پیشنهاد نیازهای آموزشی فرد ارزیابی شونده (به عنوان یک چک لیست) استفاده خواهد کرد. شایان ذکر است تعاریف و مفاهیم راهنمای ارائه شده در پرسشنامه، از چارچوب نظری مدل­های شایستگی و از محتوای آزمون های استاندارد مورد استفاده در مراکز و کانون های ارزیابی شایستگی استخراج و درج شد. لذا با این اقدام، بر وجوه استاندارد پرسشنامه مورد استفاده تمرکز بیشتری حاصل شد.

 

ارزیابی شایستگی ها و تشخیص نیازها

عامل تصمیم‌گیری

ارزیابی

ضعیف

کمتر از انتظار

در حد انتظار

بیش از انتظار

عالی

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

زمینه­های

قابل بهبود

توانایی شناسایی، تحلیل و حل مسایل کارشناسی و مدیریتی (شناسایی و حل مساله) و توانایی ارزیابی راهکارها و خطرها (ارزیابی و ریسک پذیری سنجیده) و حل مسایل مختلف کاری و مدیریتی و اتخاذ تصمیمات مناسب و توجه آنی و عکس­العمل فوری به مسایل مهم و بحرانی (قدرت و قاطعیت تصمیم­گیری)

...

...

...

عامل

مهارت­های

حرفه­ای

ارزیابی

ضعیف

کمتر از انتظار

در حد انتظار

بیش از انتظار

عالی

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

زمینه­های

قابل بهبود

برخورداری از مهارت­های حرفه­ای مورد نیاز برای انجام بهینه وظایف شغلی با سرعت عمل و کیفیت مناسب.

لطفاً در خصوص مهارت­های حرفه­ای و نیز در رابطه با سایر شایستگی‌های مورد نظر، آموزش­های مورد نیاز و یا سایر زمینه‌های قابل بهبود در عملکرد فرد ارزیابی شونده را ذکر کنید.

1- ...............                       2- ...............   3- ...............  4- ...............   5- ...............  

 6- ...............                      7-...............  8- ...............       9- ...............  10- ...............

جدول3: نمونه و بخشی از پرسشنامه مورد استفاده برای ارزیابی شایستگی­

 

سنجش درجه اهمیت (وزن) معیارهای شایستگی: برای رتبه بندی و گزینش افراد سرآمد در هر یک از شایستگی ها، بر مبنای ساختار AHP عمل می‌شود، در ابتدا لازم است برای هر یک از بخش­های سازمان (و یا هر یک از رده‌های شغلی) که قصد ارزیابی آن را داریم، میزان اهمیت (وزن) معیارهای شایستگی مشخص شود. این اقدام به صورت سلسله مراتبی از مقایسه جزئی­ترین عوامل موجود در هر معیار تا مقایسه معیارهای شایستگی (در سطح بالاتر از آن) به صورت زوجی و بر اساس طیف ساعتی انجام خواهد شد. شخصی که مسؤولیت انجام مقایسات را بر عهده دارد، باید از صلاحیت‌های تخصصی و تجربی مورد نیاز برخوردار و آشنایی و تسلط وی با اهداف و استراتژی‌های سازمان در حدی باشد که توانایی شناخت مصادیق این اهداف در شایستگی‌های تعیین شده را داشته باشد. برای درک بهتر این فرآیند، ابتدا درخت سلسله مراتبی ارزیابی شایستگی­های تعیین شده در نمونه مطالعاتی را به شرح نمودار 3 تشکیل می‌دهیم.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار 3 : رسم درخت سلسله مراتبی ارزیابی اوزان شایستگی در جامعه آماری تحقیق

 

در پایین ترین سطح از نمودار 3، ابتدا درجه اهمیت هر یک از عوامل زیرمجموعه معیارهای شایستگی تعیین می‌شود، برای این منظور، برای هر یک از معیارهای سطح بالاتر که عوامل موجود در آن با بررسی شده است، یک ماتریس مقایسات زوجی تشکیل شده و از ارزیاب خواسته می­شود ارجحیت نسبی عوامل زیرمجموعه معیار مورد نظر را در قالب طیف ساعتی تعیین کند. به علت پر حجم بودن و بعضاً تکرار عملیلت معین، تنها به ذکر نمونه­ای از ماتریس مقایسه زوجی عوامل زیرمجموعه معیار شایستگی مهارت­های اجرایی ( برای مدیران میانی شاغل در واحد معاونت فنی/عملیاتی شرکت ملی پخش فرآورده‌های نفتی منطقه بوشهر) که در جدول 4 نمایش داده شده است، اکتفا شده است.

 

 

جدول 4: ماتریس مقایسه زوجی عوامل زیر مجموعه معیار مهارت­های اجرایی در روش AHP

عوامل

برنامه ریزی

نظم و انضباط

مهارت فنی

برنامه ریزی

1

111/0

333/0

نظم و انضباط

9

1

4

مهارت فنی

3

25/0

1

     

همچنانکه از جدول 4 استنباط می‌شود، این ماتریس عکس­پذیر است. برای مثال، عدد
4 که در تقاطع سطر نظم و انضباط و ستون مهارت فنی وجود دارد، نشان می‌دهد که عامل نظم و انضباط که زیر مجموعه معیار مهارت‌های اجرایی است، دارای ارجحیتی چهار برابر دیگر عامل موجود در این معیار؛ یعنی مهارت فنی (برای ارزشیابی مدیران میانی شاغل در معاونت فنی و عملیاتی شرکت مورد بررسی) است. از همین رو، به طور متقابل، ارجحیت عامل مهارت فنی نسبت به عامل نظم و انضباط برابر با 4 ÷ 1 و یا 25/0 ( تقاطع سطر مهارت فنی و ستون نظم و انضباط در جدول 4) خواهد بود. همچنین، قطر اصلی ماتریس یک است؛ بدین معنی که ارجحیت هر عامل نسبت به خودش برابر1 است. چنین اقدامی برای سه معیار دیگر شایستگی در قالب سه ماتریس مقایسه زوجی مجزا انجام خواهد شد. بر مبنای رویه معمول AHP، برای محاسبه وزن شاخص­ها در هر ماتریس مقایسه زوجی (به شرط داشتن سازگاری لازم)، باید در ابتدا این ماتریس را اصطلاحاٌ بهنجار نمود. برای این منظور، تک تک عناصر موجود در ستون‌های ماتریس مقایسه زوجی، بر چمع آن ستون ( و یا برماکسیمم عدد موجود در آن ستون) تقسیم می شود. حاصل این اقدام در مورد نمونه ماتریس ارائه شده در جدول 4، در جدول 5 آورده شده است:

 

جدول 5: ماتریس بهنجار AHP برای عوامل زیر مجموعه معیار مهارت­های اجرایی

عوامل

برنامه ریزی

نظم و انضباط

مهارت فنی

برنامه ریزی

0.077

0.082

0.062

نظم و انضباط

0.692

0.735

0.750

مهارت فنی

0.231

0.184

0.188

اکنون چنانچه از سطرهای ماتریس بهنجار یادشده میانگین­گیری شود،‌ اعداد حاصل بیانگر وزن های مربوط به سطرها(عوامل بررسی شده در ماتریس مقایسه زوجی) خواهد بود . وزن های محاسبه شده برای شاخص های زیرمجموعه معیار مهارت اجرایی در درخت سلسله مراتبی تصمیم(نمودار 3) به شرح جدول 6 محاسبه خواهد شد:

 

جدول 6 : وزن های محاسبه شده برای عوامل زیر مجموعه معیار مهارت­های اجرایی

عوامل

وزن

برنامه ریزی

    (0.077 + 0.082 +  0.062) / 3  =  0.074

نظم و انضباط

    (0.692 + 0.735 +  0.75) / 3  =  0.726

مهارت فنی

    (0.231 + 0.184 +  0.188) / 3  =  0.201

مجموع

1

   

      سپس در یک سطح بالاتر، معیارهای شایستگی نیز به صورت زوجی با یکدیگر مقایسه و تعیین وزن می‌شوند. ملاک مقایسه معیارها در این سطح، راهبردهای وظیفه­ای واحد مربوطه (در مثال ما واحد معاونت فنی و عملیاتی ) در سازمان است. چنین اقدامی برای چهار معیار شایستگی بررسی موردی مقاله توسط ارزیاب حاذق انجام گرفته و نتیجه مقایسات زوجی در ماتریس زیر (جدول 7) آورده شده است.

 

جدول 7: ماتریس مقایسه زوجی معیارهای شایستگی در واحد فنی عملیاتی

معیارها

مبانی فکری

مهارت بین فردی

مهارت اجرایی

شخصیت

مبانی فکری

1

1

1

1

مهارت بین فردی

1

1

5/0

1

مهارت اجرایی

1

2

1

2

شخصیت

1

1

5/0

1

 

      بر مبنای تصریح تکنیک AHP قبل از انجام سایر محاسبات مربوط به استخراج وزن، باید از سازگاربودن، مقایسات انجام گرفته توسط شخص خبره (ارزیاب درجه اهمیت) اطمینان حاصل نمود. این امر بدین خاطر انجام می‌شود که چون فرد ارزیاب به مقایسه زوجی عوامل می­پردازد؛ در مجموع نیز مقایسات انجام گرفته توسط وی باید با هم سازگار باشند. معیاری که برای این منظور در ارتباط با هر ماتریس مقایسه زوجی محاسبه و تحلیل می­شود، نرخ ناسازگاری[18] نام دارد.

      نرخ ناسازگاری بر مبنای شاخص سازگاری محاسبه می‌شود. شاخص سازگاری نیز توسط بزرگترین مقدار ویژه که مبنایی از صائب بودن وزن‌های استخراج شده در یک ماتریس مقایسه زوجی کاملاً سازگار است، محاسبه خواهد شد. در صورتی که ماتریس‌های مقایسه زوجی دارای نا سازگاری مطلوب (1/0>CR) نباشد، باید از ارزیاب در خواست نمود تا در مقایسات زوجی خود تجدید نظر کند. در جدول 8 نرخ ناسازگاری ماتریس مقایسات زوجی معیارهای شایستگی و نیز عوامل زیر مجموعه آنها ارائه شده است.

 

جدول 8: نرخ نا سازگاری ماتریس­های مقایسات زوجی در بخش کارکنان فنی/ عملیاتی

نرخ نا سازگاری معیارهای شایستگی در درخت سلسله مراتبی

عامل

مهارت اجرایی

عامل

مهارت ارتباطی

عامل شخصیت

عامل

مبانی فکری

معیارهای

اصلی شایستگی

008/0

001/0

000/0

0014/0

054/0

     

 پس از کسب اطمینان از سازگار بودن مقایسات زوجی و به منظور استخراج وزن‌ها، باید به تشکیل ماتریس­های بهنجار مربوط به ماتریس مقایسه زوجی اقدام کرد. ماتریس‌های بهنجار از حاصل تقسیم عناصر موجود در هر ستون ماتریس مقایسه زوجی بر مجموع عناصر موجود در همان ستون حاصل می‌شوند. با متوسط گیری از عناصر موجود در هر سطر از ماتریس بهنجار جدید، وزن سطرهای ماتریس (که نشان­دهنده عوامل یا معیارهای شایستگی هستند) حاصل خواهد شد.

یک نمونه از محاسبات مربوط به ماتریس بهنجار در سطح معیارهای مدل به شرح جدول 9 آورده شده است. همان‌طور که مشاهده می‌شود، لزوماً جمع وزن­های حاصل، برابر یک خواهد بود.

جدول 9: ماتریس بهنجار و وزن­های نهایی معیارهای شایستگی (در واحد فنی/ عملیاتی)

معیارها

مبانی‌فکری

مهارت بین فردی

مهارت اجرایی

شخصیت

وزن

مبانی فکری

25/0

20/0

33/0

20/0

246/0

مهارت بین فردی

25/0

20/0

17/0

20/0

204/0

مهارت اجرایی

25/0

40/0

33/0

40/0

346/0

شخصیت

25/0

20/0

17/0

20/0

204/0

 

      جدول 10  نیز اوزان محاسبه شده در مورد عوامل زیر مجموعه هر کدام از معیارهای شایستگی را نشان داده است. باید دقت شود که درجات اهمیت مورد اشاره در رابطه با سایر واحدهای ستادی یا عملیاتی و نیز به ازای سایر رده‌های شغلی سازمان(مثلاً کارکنان عادی) لزوماً یکسان نخواهند یود. بنابراین، رویه محاسیه اوزان شایستگی برای هر مجموعه معین از کارکنان، باید از ابتدا انجام شود.

 

جدول 10: درجه اهمیت معیارها شایستگی مدیران میانی (در واحد معاونت فنی / عملیاتی)

معیار مبانی فکری

جمع وزن ها

تفکر سیستمی

دانش کاری

تصمیم­گیری

عوامل زیرمجموعه

1

082/0

733/0

185/0

درجه اهمیت

معیار همکاری‌های بین فردی

جمع وزن ها

کار گروهی

همکاری و هماهنگی

مهارت ارتباطی

عوامل زیرمجموعه

1

091/0

727/0

182/0

درجه اهمیت

معیار مهارت‌های اجرایی

جمع وزن ها

مهارت حرفه ای

برنامه ریزی

نظم و انضباط

عوامل زیرمجموعه

1

2/0

074/0

726/0

درجه اهمیت

معیار مبانی شخصیت

جمع وزن ها

پشتکار و جدیت

مسئولیت­پذیری

عوامل زیرمجموعه

1

125/0

875/0

درجه اهمیت

 

      پس از محاسبه وزن معیارها (عوامل) در هر بخش (رده) سازمان، نتیجه حاصل از ارزیابی شایستگی‌های افراد با وزن‌های مورد اشاره ترکیب می‌شوند تا در نهایت امتیاز نهایی هرفرد به طور کلی و نیز در ارتباط با هر معیار (عامل) شایستگی حاصل شود. برای این منظور، باید مشابه رویه محاسبات مربوط به استخراج اوزان، به صورت سلسله مراتبی عمل نمود؛ بدین معنی که ابتدا به ارزیابی و رتبه بندی افراد در قبال عوامل زیرمجموعه معیارهای شایستگی پرداخته شود. سپس نتیجه حاصل در یک سطح بالاتر با وزن‌های محاسباتی معیارهای شایستگی ادغام شود تا رتبه نهایی هر یک از ارزیابی شونده­ها به طورکلی محاسبه شود. یک نمونه محاسبات رتبه ارزیابی شونده­ها در معیار مهارت‌های اجرایی برای 4 نفر مدیر فنی و عملیاتی شرکت مورد بررسی، در جدول 9 آورده شده است. توضیح اینکه نتیجه حاصل از ارزیابی افراد در پرسشنامه ارزیابی، برای عوامل زیرمجموعه معیار مهارت‌های اجرایی در ماتریس تصمیم بخصوصی جای داده شده و سپس بر اساس قواعد بهنجارسازی، هر یک از عناصر آن بر مجموع عناصر موجود در ستون مربوطه تقسیم شده اند تا جدول (ماتریس) 11 محاسبه شود.

 

جدول 11: ماتریس بهنجار ارزیابی افراد در شایستگی مهارت اجرایی

رتبه

ارزیابی­شونده

عوامل زیرمجموعه

افراد

مهارت حرفه ای

برنامه ریزی

نظم و انضباط

249/0

222/0

238/0

258/0

A

333/0

370/0

333/0

323/0

B

249/0

222/0

238/0

258/0

C

168/0

185/0

190/0

161/0

D

 

2/0

074/0

726/0

وزن عامل

 

   

 

 

 

 

برای هر یک از معیارهای شایستگی، محاسبات مشابهی انجام می‌گیرد تا رتبه بندی گروه کارکنان مورد بررسی در برابر آنها به شرح ستون آخر جدول 9 مشخص شود. پس از محاسبه وزن زیرمعیارها، باید در یک سطح بالاتر از درخت سلسله مراتبی ارزیابی (نمودار 3) رتبه­های عددی محاسیه شده برای افراد به صورت موزون، ادغام شود تا رتبه‌های جدید افراد در سطح کلی مشخص شود. این اقدام به شرح مندرجات جدول 12 انجام و نمایش داده شده است. ستون آخر این جدول رتبه‌های کلی و نهایی افراد مورد بررسی را نشان می‌دهد.

   

جدول12: محاسبه رتبه نهایی افراد در ماتریس بهنجار ارزیابی افراد در برابر شایستگی­ها

رتبه

نهایی

معیارهای شایستگی

افراد

مهارت‌های اجرایی

مهارت‌های

بین فردی

شخصیت

مبانی فکری

308/0

333/0

287/0

267/0

322/0

B

254/0

249/0

269/0

272/0

234/0

C

253/0

249/0

254/0

277/0

238/0

A

185/0

168/0

191/0

183/0

205/0

D

 

346/0

204/0

204/0

246/0

وزن معیار

 

بر مبنای رتبه­های حاصل، می‌توان به انتخاب افراد سرآمد در هر شایستگی و نیز در مجموع شایستگی­ها، اقدام کرد. جدول 13 نتیجه محاسبات رتبه بندی و اولویت بندی افراد ارزیابی شده را نشان می­دهد.

 

جدول 13: رتبه بندی نهایی ارزیابی شونده­ها در برابر معیارهای شایستگی

شایستگی ها

رتبه

مهارت اجرایی

مهارت­ بین فردی

شخصیت

مبانی فکری

B

B

A

B

1

C

C

C

A

2

A

A

B

C

3

D

D

D

D

4

 

      ارزیاب مجرب شایستگی و نیز ارزیابی شونده­های سرآمد در هریک از ابعاد شایستگی، دو منبع اصلی تشخیص زمینه‌های قابل بهبود، نیازهای آموزشی اولویت­دار و یا توصیه‌های آموزشی برای گروه مورد بررسی هستند. در ابتدا شخص ارزیاب هنگام تکمیل پرسشنامه ارزیابی شایستگی، زمینه‌های قابل بهبود فرد ارزیابی شونده را انتخاب کرده و یا پیشنهاد می‌دهد. در مرحله بعد با توجه به تحلیل فاصله قابلیت­های موجود هر یک از ارزیابی شونده ها با متوسط یا حداکثر قابلیت‌های موجود در گروه مورد بررسی، از افراد سرآمد در شایستگی ها خواسته می‌شود تا توصیه‌های آموزشی مورد نیاز سایر افراد گروه را برای اینکه واجد قابلیت­های وی در شایستگی بخصوصی شوند، تعیین کنند. ملاک اندازه­گیری فاصله شایستگی هر یک از ارزیابی شونده­ها، متوسط امتیازات موزون شایستگی آنهاست که به روش معمولAHP محاسبه خواهد شد. جدول 14، متوسط امتیازات موزون معیارهای شایستگی را برای 4 نفر مدیر فنی مورد بررسی، نشان داده است. بدیهی است نتیجه ارزیابی در فاصله اعداد طیف دو قطبی( صفر تا ده ) محاسبه خواهد شد.

 

جدول 14: میانگین امتیازات موزون شایستگی­های مدیران فنی / عملیاتی

امتیاز نهایی موزون

متوسط امتیازات موزون ارزیابی شوندگان در معیارهای شایستگی

افراد

مهارت‌های اجرایی

مهارت‌های بین فردی

شخصیت

مبانی فکری

22/6

33/6

33/6

00/6

33/5

A

41/7

00/9

00/7

00/6

67/6

B

98/5

33/6

67/5

50/6

33/5

C

72/4

67/4

67/4

50/4

00/5

D

 

346/0

204/0

204/0

246/0

وزن معیار

 

نمودار راداری شماره 4 نتیجه حاصل از ارزیابی شایستگی مدیر A را در سبد شایستگی‌های مورد نیاز شرکت نشان می دهد.

نمودار 4: نمودار راداری امتیازات شایستگی مدیر A

      برای تحلیل فاصله کافی است وضعیت موجود قابلیت‌های مدیر A را در برابر متوسط امتیازات شایستگی گروه مورد بررسی(مدیران فنی/ عملیاتی) و نیز امتیاز کسب شده توسط افراد سرآمد در هر شایستگی ترسیم و تحلیل نمود. نمودار 5  فاصله مورد اشاره را برای وی نشان می­دهد.

      چنانکه در نمودار 5 نشان داده شده است، امتیازات اکتسابی فرد A تنها در برخی عوامل شایستگی همانند مهارت تصمیم­گیری، مهارت‌های ارتباطی، همکاری و هماهنگی، نظم و انضباط، مسؤولیت­پذیری و پشتکار و جدیت بالاتر از میانگین امتیازات گروه مورد بررسی فرار داشته است و لذا این شخص در سایر عوامل شایستگی به توانمندسازی نیاز دارد. در این وضعیت، می‌توان جزئیات بیشتری از زمینه‌های قابل بهبود وی را در هر یک از عوامل شایستگی توسط ارزیاب شایستگی تعیین نموده و نیز توصیه‌های آموزشی مورد نیاز وی را از افراد سرآمد در هر یک از عوامل و معیارهای شایستگی به دست آورد. چنین اقدامی در ارتباط با فرد A  انجام گرفته و در جدول 15 خلاصه و ارائه شده است.

 

نمودار 5) تحلیل فاصله در راستای شناسایی نیازهای آموزشی اولویت‌دار برای ارزیابی شوندهA

 

 

جدول 15: استخراج احتیاجات آموزشی اولویت­دار برای مدیر فنی A بر مبنای تحلیل فاصله و الگوبرداری از افراد سرآمد

معیار

امتیاز

از 10

عامل

نقاط قابل بهبود از دیدگاه ارزیاب

مراجع تشخیص آموزش مورد نیاز

توصیه آموزشی

مبانی فکری

33/5

تفکر سیستمی

قدرت تجزیه و تحلیل و درک پیوستگی بین­مسائل

BB

دوره تفکر سیستمی، کشف حل مسایل صنعتی، منابع نهفته در سیستم­ها کلید حل مسایل

بخشی­نگری به مسائل

دوره تفکر راهبردی، مدیریت فناوری، مدیریت فرآیند

مهارت‌های بین فردی

33/6

کار گروهی

تیم­سازی و شبکه سازی

دوره­های مهارت­های ارتباطی، توسعه خود و همکاران، مدیریت افراد و سازمان‌های فنی، ایجاد تیم های کارا

همکاری و هماهنگی

منفعل در فعالیت­های گروهی

دوره اثرگذاری در دیگران، مدیریت­جلسات

توانایی کسب توافق

دوره­های اقناع­گری دیگران، کارگروهی برای حل مسایل، ارتباطات انسانی و سازمانی

مهارت‌های اجرایی

33/6

مهارت حرفه ای

سرعت عمل و کیفیت انجام امور

دوره­های توسعه مهارت­های تخصصی و حرفه­ای،  دوره‌های تخصصی کارگزینی و پرسنلی منابع انسانی

تمرکز بر مسؤولیت­های اصلی

دوره­های مدیریت پروژه نفت ، گاز و پتروشیمی، بهره وری و مدیریت نگهداری و تعمیرات، آشنایی با فرآیندهای شکل دهی پلیمرها و انواع محصولات قابل تولید از محصولات شیمیایی

برنامه ریزی

پیش بینی مسایل کاری

برنامه ریزی نیازمندی‌های توزیع DRP، مدیریت کاهش ضایعات

پیش بینی مسایل کاری، برنامه­ریزی استراتژیک

دوره تحول استراتژیک، مدیریت استراتژیک برای مدیران میانی

 

شناسایی و برگزاری دوره­های توانمندسازی به شیوه فوق با هدف افزایش میانگین سطح شایستگی گروه مورد بررسی(و در مقیاسی بزرگتر سازمان) انجام خواهد شد. برای افرادی که امتیازات شایستگی در آنها بالاتر از میانگین گروه، ارزیابی شده است، تحلیل فاصله با افراد سرآمد (حداکثر امتیاز) ملاک شناسایی توصیه‌های آموزشی و توانمندسازی خواهد بود.

بحث و نتیجه­گیری

      در مدل تلفیقی مورد پیشنهاد در ابتدا با دیدگاهی که متأثر از ایده کارت امتیازی متوازن[19] است، مدل شایستگی­های عمومی کارکنان در یکی از مناطق شرکت پخش فرآورده‌های نفتی طراحی و اعتباربخشی شد. در مرحله بعد، ضمن تعیین وزن معیارهای مدل، به ارزیابی و رتبه بندی کارکنان هدف (مدیران بخش فنی و عملیاتی) از دیدگاه شاخص‌های مختلف شایستگی پرداخته ­شد و در نهایت، نیازهای اولویت دار و بر اساس آن، برنامه‌های آموزشی مرتبط و مورد نیاز توسط فرد ارزیاب شایستگی و نیز بر مبنای ایده­سنجی از افرادی که در بین ارزیابی شوندگان، دارای رتبه های بالاتر (سرآمد) در شایستگی­ها بودند، تعیین ­شد. برای سنجش میزان صحت و اعتبار فرایند نیازسنجی مورد پیشنهاد به معیارهای تجربی حاصل از برنامه‌ریزی و اجرای دوره های آموزشی مورد پیشنهاد نیاز است، که البته دستیابی به آن از قلمرو زمانی این مطالعه خارج بوده است، لیکن با توجه به واکنش های رفتاری و بازخورهای کسب شده از افرادی که در فرایند تشخیص نیاز حضور داشته‌اند، چنین بر می آید که روش پیشنهادی با توجه به صبغه استراتژیک و راهبردی شرکت پخش فرآورده های نفتی و نیز جایگاهی که ارزیابی شایستگی­ها در نظام ارزیابی عملکرد این شرکت دارد، با مقبولیت درخور توجهی مواجه بوده و علاوه بر آن، کسب مزیت‌هایی، همچون تشخیص دقیق­تر نیازهای آموزشی، افزایش اثربخشی آموزشی­، کاربردی بودن آموزش­ها و افزایش انگیزه مشارکت کارکنان در پرتو فرایند نیازسنجی مورد پیشنهاد مورد انتظار مسؤولین شرکت است.

      همچنین، اگرچه از زمان به کارگیری رویکرد شایستگی برای طراحی دوره­های آموزشی در مراکز ارزیابی و توسعه سه دهه می‌گذرد اما در نظرگرفتن الگوی شایستگی به عنوان مسأله‌ای چندمعیاره (در یک چارچوب سلسله مراتبی) و رتبه­بندی گزینه‌های مورد ارزیابی بر اساس روش فرآیند تحلیل سلسله مراتبی و نیز الگوبرداری از افراد سرآمد در شایستگی برای تعیین دوره‌های آموزشی مورد نیاز از نوآوری‌های تحقیق حاضر محسوب می‌شود. همچنین، الگوی مورد اشاره در حقیقت تلفیقی از نگرش­های نیازسنجی آموزشی در ارتباط با فرد، شغل و سازمان است. زیرا اولاً معیارهای شایستگی و عوامل زیر مجموعه آنها از جامعیت کافی برای پوشش عوامل مرتبط با شغل و شاغل(فرد) را دارا بوده و ثانیاً استخراج مدل شایستگی بر مبنای و در ارتباط تنگاتنگ با تحلیل موقعیت استراتژیک و مسیر راهبردی سازمان صورت گرفته است. نگرش چندمعیاره در مدل تلفیقی مورد پیشنهاد در این مقاله می‌تواند با کاربرد سایر تکنیک‌های تصمیم گیری چند شاخصه، در تحقیقات آتی توسعه و گسترش داده شود.کاربرد مدل تلفیقی، انگیزش و اشتیاق بیشتر کارکنان را به دلیل مشارکت آنها در فرایند نیازسنجی و طراحی آموزش­های مرتبط و نیز افزایش احساس تعلق در نتیجه گزینش شایسته سالارانه افراد مرجع در گروه‌های مورد ارزیابی به دنبال خواهد داشت.



[1]- competency

 

[3]- Molefe

[4]- Farmer

[5]- Sergio

1-In-depth Qualitative Interview

2- Key Informant Interview

3- Interview Guide

1- Bartletts Testsphericity

2- Kasiser- Meyer- olkin

[11]- measure of sampling adequacy

[12]- Analytical Hierarchical Process (AHP)

[13]- latent

[14]- factor analyses exploratory

[15]- confirmatory  factor – analysis

[16]- Bartletts Testet Sphericity

[17]- kasiser- Meyer- Olkin

1- Consistency Rate (CR)

1- Balanced Scorecard (BSC)

شصتی، سمانه. (1389). آموزش مبتنی بر شایستگی،مجله‌راهبردهای آموزش،(3)،2.

علی پور، محمدرضا و عیدی،

 

 

 

 

 

 

1-اکبر. (1387). تبلیغات در پارسی بلاگ

2-سنجش اثربخشی دوره‌های آموزشی، (ترجمه جواد عبدالهی)، ماهنامه تدبیر، سال نوزدهم، 20.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3- 

4- 

 

کرمی، مرتضی. (1386). آموزش مدیران با الگوی شایستگی، ماهنامه تدبیر، سال هجدهم، 179.

Almehdi, A. Agnaia. (1996). Assessment of management training needs and selection for training: the case of Libyan companies. International Journal of Manpower, 17, (3): 31 – 51.

Anvari, R. (2010). Personal needs assessment approach in strategic training and affective commitment. International Journal of Business and Management. 5, (7).

Byham, W. (2002). Developing dimension of competency-based human resource systems. Canada: DDI.

Byham, W. & Moyer, Rising competencies to build A successful organization, Canada: DDI, 2002.

 Cave, E. & Mc Keown, P. (1993). Managerial effectiveness: The identification of need assessment, Education and Development, 24, (2), 122-137.

Clarck, D. Discussion Competencies. http://www.nwlink.com

David, R. Moore, Mei-I Cheng, Andrew R. J. Dainty. (2002). Competence, competency and competencies: performance assessment in organizations. Work Study, 51, (6), 314 – 319.

Emad, G. Wolff Michael R. (2008). Contradictions in the practices of training for and assessment of competency: A case study from the maritime domain, Education+Training, 50, (3), 260 – 272

 Gupta .K, (2007). A practical guide to need assessment, United State: John Willy.

Haunstein P.)2000).Competency modeling approaches and strategies. Permanent J [serial online]. Available from: www.csae.com/clie nt/csae.pdf.

Laura T. (1998). Competency Assessment: A strategic approach -Part II, Executive Development, 7, (1), 16 – 19.

 Parhizgar. K, (2010). Comparative ethical analysis of educational competition in academia, Competitiveness Review: An International Business Journal, 20, (1), 72-84. 

Rajesh, K. et al. (2008). Competency and performance analysis of Indian SMEs and large organizations. Competitiveness Review: An International Business Journal, 18, (4), 308-321.

Zahid Iqbal M. (2011). The growing concept and uses of training needs assessment: A review with proposed model, Journal of European Industrial Training. 35, (5).